Изменения управленческой парадигмы

Элементы содержания менеджмента	Парадигма последних 40 лет XX века	Парадигма XXI века
Культура	Стабильность, рациональность	Изменения, решение проблемы
Технологии	Механистические	Электронные
Задачи	Материальные	Ментальные, базирую­щиеся на идеях
Иерархия	Вертикальная	Горизонтальная
Власть/Контроль	Высшего менеджмента	Широко распределен­ная
Цели карьеры	Безопасность	Личный рост, мастерство
Лидерство	Автократическое	Преобразующее
Рабочая сила	Однородная	Многообразие культур
Выполнение рабочих заданий	Индивидуальное	Командное
Рынки	Локальные, внутренние	Глобальные
Фокус внимания	Прибыли	Потребители
ресурсы	Капитальные	Информационные
Качество	По возможности	Без исключений

  Представленная таблица отражает наблюдаемую гуманиза­цию управления. Происходит смена высших ценностей менеджмента: меняется поведение менеджеров, технологии из механиче­ских переросли в электронные, функции, выполняемые сотрудниками, все больше носят личностный характер, структуры те­ряют иерархический вид, а власть и контроль чаще передаются в нижние уровни организации, появляются более широкие возможности для индивидуального роста и обретения мастерства. Зада­чи, которые решаются командами, отличаются многообразием и универсальностью, заставляют находить свое место уже в системе глобальных рынков и ориентироваться не столько на прибыль, сколько на потребителя, по-новому относиться к информации, рассматривая ее как главный ресурс. В результате меняются и требования к управленцу, который должен представлять собой самореализующуюся универсальную личность, что находит от­ражение в концепции поведенческого менеджмента.

Смена управленческого мышления и освоение новой управ­ленческой культуры происходят в борьбе двух подходов к управ­лению: рационалистического и поведенческого. В рационалисти­ческом подходе управление строится на получении максималь­ной прибыли от деятельности сотрудников, рабочих по перера­ботке природных ресурсов. Поведенческий подход основан на максимальном эффекте от инициативной деятельности и реали­зации квалификационных интересов каждого участника команды.

В зарубежной управленческой мысли поведенческий ме­неджмент обгоняет менеджмент обучения и знаний, сущность которого заключается в раскрытии человеческих возможностей. Данные теории видят ресурсы управления в неиспользованных человеческих возможностях, в открытости границ и интенсивно­сти информационных потоков, в взаимопроникновении нацио­нальных культур, что делает необходимым постоянное обучение персонала, усвоение им новых знаний, технологий, ценностей де­ловой, организационной, трудовой, инновационной и других ви­дов культуры управления. Соответственно меняется поведение и стиль мышления сотрудников, система ценностей, которые ста­новятся результатами коллективных усилий сотрудников, спо­собствуют успеху и устойчивому росту организации. Организа­ция становится обучающей системой, представляя собой новый тип управления.

В ближайшем будущем в развитии национального бизнеса как в сфере экономики, производства, так и в области культуры ожидают изменения, связанные с проходящими во всем мире процессами глобализации.

В России эти тенденции будут усиливаться вступлением нашей страны в ВТО (Всемирную торговую организацию), кото­рое откроет торговые границы нашей страны. Глобализация от­кроет новые рынки, устранит торговые барьеры между странами, расширит возможности для конкурентоспособных фирм и вы­плеснет на рынок многообразие рабочей силы от дешевых малоквалифицированных рабочих до опытных, высококвалифициро­ванных, знающих несколько иностранных языков и понимающих культуру зарубежных партнеров, потребителей и конкурентов.

Именно поэтому важным условием в построении конкурен­тоспособных обучающихся моделей организаций в России стано­вится овладение менеджерами культуры системного мышления, общего (совместного) видения меняющихся ситуаций и целей, методами командной работы, развитие индивидуального мастер­ства руководства людьми и процессами. Концепция обучающей организации становится воплощением новой социокультурной парадигмы в арт-менеджменте, в которой гуманистическая и профессиональная деятельность реализуется на микроуровне.

Тема 1.4. Организационно-управленческие технологии в арт-индустрии

Организационно-управленческие технологии играют значи­тельную, даже порой решающую роль в осуществлении задуман­ной социально-культурной программы, проекта, в проведении диагностических или экспертных исследований. Это и понятно, поскольку правильная организация и эффективный менеджмент являются условиями успешности проведения большинства соци­ально-культурных мероприятий.

В классическом менеджменте организация рассматривается как одна из основных функций наряду с планированием, мотива­цией и контролем. Каждая из функций жизненно необходима при проектировании и реализации социокультурных и арт-проектов. При этом планирование обеспечивает основу для достижения главной цели - создания и реализации проекта, а функции орга­низации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических задач проекта.

Под термином «организация» философы подразумевают:

- структуру, т.е. качество деятельности организации, а так­же степень упорядоченности системы (количество учреждений, организаций) и ее соподчиненность;

- определенную субъективную деятельность по достиже­нию, обеспечению определенного результата (организация как процесс);

- социальное учреждение, институт или их совокупность, призванные обеспечить соответствующую их функциональным особенностям деятельность.

Если «организация» рассматривается как учреждение, то она представляет собой внутреннее взаимодействие, согласован­ность, соподчиненность отдельных его частей в единое целое. В учреждении как организации происходит объединение сотрудни­ков, включенных в единый процесс по реализации главных целей на основе принятых правил и процедур.

При разработке арт-проектов всегда присутствует организа­ционный этап, т. е. этап создания определенных условий для дос­тижения запланированных целей. Организационная функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельно­сти учреждения культуры, арт-фирмы, арт-менеджера и исполни­телей проекта. Через организаторскую деятельность, т. е. распре­деление обязанностей и объединение задач и компетенций, про­исходит целенаправленное управление отношениями в учрежде­нии, на фирме при работе над арт-проектом.

Исследователь проблем культурно-досуговых технологий, наиболее близких к арт-технологиям, А.Д. Жарков, рассматривая организацию культурно-досуговой деятельности как часть техно­логического процесса, привязывает ее к функциональным осо­бенностям социально-культурной сферы, выделяя в организации:

- оптимальное упорядочение всех элементов технологиче­ского процесса в учреждениях социально-культурной сферы, их четкую взаимосвязь;

- рациональную структуру управления социально-культурной деятельностью;

- взаимодействие организаторов социально-культурных ак­ций с посетителями.

Однако в практической деятельности все не так просто. В ходе организации своей деятельности специалистам, работаю­щим в сфере культуры, приходится сталкиваться с многоцелевы­ми и многовариантными ситуациями, требующими порой неза­медлительного разрешения, применения открытых новейших технических средств и инновационных технологий, к которым должны быть готовы организаторы. Следует учитывать и то, что большое количество участников социально-культурных акций (многочисленные и разножанровые творческие коллективы), ра­ботников культуры - организаторов мероприятий, различного рода управленцев требует согласованности действий, управления ими из одного центра, владеющего всей информацией о подго­товке и проведении мероприятия, а также целенаправленных дей­ствий работы с аудиторией.

Вопросы организации социально-культурной деятельности вызывают определенный интерес еще и потому, что в ее ходе уч­редителям и организаторам приходится решать не один ряд про­блем.

С одной стороны, необходимо формализовать основные процессы деятельности, но так, чтобы эта формализация не явилась тормозом для творческой составляющей социально-культурной деятельности, а с другой - организаторы должны по­нимать, что социально-культурная деятельность невозможна без активной самодеятельности всех участников процесса. Именно поэтому А.Д. Жарков, рассматривая понятие «организация куль­турно-досуговой деятельности», видит в ней особый процесс. В нем (организационном процессе) представлена совокупность операций, сгруппированных по определенным этапам, где каж­дый этап включает в себя определенный набор целенаправлен­ных действий, которые также осуществляются в определенной последовательности.

В.З. Дуликов рассматривает организацию социально-культурной деятельности как систему действий субъектов соци­ально-культурного процесса, направленных на достижение опре­деленного позитивного результата, и протекающий во времени процесс, который охватывает все стадии подготовки и проведе­ния социально-культурного мероприятия.

Организационная деятельность арт-менеджера тесно связана с управленческой и имеет в своей основе общие и особенные чер­ты. Среди общего, объединяющего организацию и управление, можно выделить общие цели по достижению позитивного ре­зультата. Различает же их то, что управление в большей степени основано на взаимодействии и взаимоотношении между специа­листами, тогда как организация основана на взаимодействии как между специалистами-организаторами, так и рядовыми участни­ками - посетителями мероприятий, а также представителями ши­рокой общественности, подключенной к реализации проекта.

Организация представляет собой взгляд на проблему изнут­ри, тогда как управление - взгляд, как правило, сверху. Управле­ние деятельностью предполагает определение стратегических пу­тей реализации общего плана, кадрового, материального и фи­нансового ресурса, тогда как процесс организации направлен на непосредственное осуществление поставленной цели.

Процесс организации деятельности решает следующие за­дачи: а) определение кратчайшего и эффективного по затратам пути достижения поставленной цели; б) установление связи меж­ду участниками социокультурного процесса; г) координация их действий.

В организации как технологическом процессе наиболее ярко проявляются характерные особенности и принципы социально-Культурной деятельности. Среди них:

- ситуационный принцип, который проявляется в степени, характере и пределах организационного воздействия в зависимо­сти от ситуации, собственно организации и самоорганизации;

- принцип партнерских, основанных на субъектно-субъектных связях отношений, проявляющийся в признании рав­ноправия участников социокультурного процесса;

- принцип постоянного действия организационного факто­ра, который выражается в степени участия организатора в социо­культурном процессе (активная фаза, фаза равноправного участ­ника или фаза наблюдателя).

Функция организации состоит в том, чтобы свести воедино всех специалистов, занятых в разработке и осуществлении проек­та, определить миссию, роль, ответственность, подотчетность каждого из них. В процессе организации структурируется работа и формируются подразделения, исходя из размера предприятия, целей и проектного объема работ, технологий и персонала.

Существует ряд принципов, которыми необходимо руково­дствоваться арт-менеджеру в процессе выполнения организаци­онной функции независимо от масштабов арт-проектов:

- определение и детализация целей учреждения, фирмы, оргкомитета, которые выявлены в ходе проектирования;

- определение видов деятельности, необходимых для дос­тижения выявленных целей;

- разделение труда между специалистами и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотно­шений, включая четкое определение руководителя и подчинен­ных, круга обязанностей, сроков исполнения, видов отчетности, главного менеджера или директора;

- единство целей деятельности, где каждый член организа­ции работает на общее благо, никто не имеет права работать про­тив целей организации;

- размах менеджмента, включающий определенное число подчиненных (руководители высшего звена управляют не более десятком подчиненных, руководители низшего звена могут кон­тролировать большее количество сотрудников).

Таким образом, организацию как важнейшую функцию управления мы можем понимать, с одной стороны, как структурную систему в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, а с другой -как процесс, в ходе которого разрабатывается и создается проект и сохраняется структура учреждения, фирмы.

Понятие «управление» наиболее универсальное и применя­ется в тех случаях, когда решаются задачи перевода процесса воздействия на систему или личность с целью перевода их в но­вое качество на основе присущих этой системе объективных за­конов. Управление можно рассматривать в статике как систему организаций, представляющих собой управляющие органы. Эта система управления выполняет функции регулирования, коорди­нации и осуществления контроля за деятельностью всех элемен­тов организации на различных уровнях.

Органы управления имеют как внешнюю, так и внутреннюю структуру. К примеру, управление государственным учреждени­ем культуры регионального или местного подчинения осуществ­ляет директор, который нанимается, назначается или избирается на эту должность в соответствии с уставом учреждения.

При формировании штата негосударственного учреждения культуры руководство этим учреждением осуществляет его учре­дитель или попечительский совет, утвержденный учредителем.

Определение штатного расписания и формирование штата учреждения зависят от содержания его деятельности, определен­ного уставом, наличия финансовых возможностей, людских ре­сурсов.

Наибольшее распространение в технологиях арт-менеджмента получила функциональная система управления, по­строенная исходя из задач конкретного учреждения, фирмы или отдельного проекта. В самом обобщенном виде ее можно пред­ставить так: дирекция фирмы, маркетинговый сектор, сектор свя­зей с общественностью и рекламы, художественно-творческий отдел, финансово-экономический отдел, оформительские и творческие мастерские. В зависимости от задач, решаемых учрежде­нием в целом или в конкретных социально-культурных проектах, Система может расширяться, уточняться, дробиться. К примеру, режиссерско-постановочная группа творческого проекта может включать следующее штатное расписание: арт-мененджер, глав­ный режиссер, режиссер-постановщик, автор сценария, балет­мейстер-постановщик, композитор, художник по костюмам, ху­дожник по свету, звукорежиссер, редактор, стилист, директор проекта, менеджер, главный администратор, менеджер по связям с общественностью, коммерческий директор.

Если рассматривать управление в динамике, то оно пред­ставляет собой процесс функционирования органов и работников учреждения по организации процесса деятельности.

В арт-программах и арт-проектах процесс управления также достаточно сложное образование, поскольку оно вбирает в себя содержательную сторону деятельности, организацию и техноло­гии. Содержание процесса управления определяется сущностью, целями и задачами, принципами, методами, функциями, специ­фикой отрасли, уровнем данного органа в общей системе органов управления. Организационная деятельность и технологические разработки в арт-индустрии определяются на базе содержатель­ных основ и понимания сущности управления.

Успешная управленческая деятельность зависит от систем­ного подхода к решению поставленных задач, который включает:

- планирование предстоящей работы, правильную поста­новку и ранжирование целей социально-культурного процесса по степени важности;

- четкую расстановку кадров, установление гармонических связей между подсистемами и их регулирование, оперативность и координацию между звеньями и направлениями социально-культурной деятельности;

- налаживание системы оперативной информации внутри учреждения и эффективной обратной связи с активистами и уча­стниками мероприятий;

- всесторонний и глубокий анализ деятельности, своевре­менную помощь в предупреждении и ликвидации выявленных недостатков;

- создание условий для внедрения новейших технологий, научной организации труда в деятельность сотрудников учреж­дения и активистов;

- создание особого психологического климата, условий для успешной деятельности коллектива, изменение отношений и моти­вации внутри коллектива сотрудников и участников мероприятий;

- стимулирование стремления сотрудников к постоянному повышению квалификации, профессиональному росту, творче­ской активности.

Организационно-управленческие технологии, широко при­меняемые в арт-проектах, имеют достаточно сложную динамиче­скую структуру, в которой можно выделить три взаимосвязанные стороны: функциональную, структурную, информационную. Проекты крупномасштабных акций реализуются на основании распоряжений городских властей с организацией охранных зон, схем барьеров безопасности и разработанной системой и форма­ми аккредитации и пропусков. Значительную нагрузку несут рек­ламно-информационные службы, отвечающие за рекламные ро­лики, афиши, рекламные растяжки, рекламные интервью в СМИ.

Каждый элемент системы существует, функционирует и развивается на основе решения определенных целей и задач в це­лом, и в то же время элементы системы приобретают новое каче­ство и новое значение. Этот процесс характеризуется постоянной сменой состояний, изменениями связей между элементами сис­темы, обусловленными целями и задачами возрастной или соци­альной группы.

Системный подход можно представить в виде следующей цепочки: Цель

Ресурсы

План

Решение

Реализация

Системный подход предполагает сознательное и планомер­ное управление всем процессом. При этом формулирование глав­ной цели влечет за собой следующие действия:

- выявление главной стратегической цели;

- выявление частной промежуточной цели;

- определение и планирование задач;

- определение путей и сроков решения задач;

- распределение ресурсов;

- выделение средств и определение методов решения;

- организационные действия;

- выполнение решений;

- осуществление контроля и коррекции;

- достижение цели.

Организационно-управленческие технологии в деятельности арт-менеджера имеют ряд особенностей, которые проявляются в том, что:

- содержание деятельности арт-менеджера настолько емко и разнообразно, что позволяет использовать все богатство видов и форм управления;

  - в этой отрасли имеются большие возможности для со­трудничества с другими сферами, привлекая значительные сред­ства различных финансовых доноров на основе взаимного интеpeca (формирование репутации и имиджа фирмы, проведение рекламной кампании и т.п.);

- в данной отрасли все более широко применяются методы конкуренции за осуществление коммерческих проектов, получе­ние бюджетных и внебюджетных средств;

- социально-экономическая ситуация в стране привела к из­менению механизмов хозяйствования, которые теперь основыва­ются на самостоятельном поиске новых механизмов управления;

- управление коммерческими и некоммерческими проекта­ми потребовало от менеджеров освоения новых знаний и умений не только в сфере культуры и искусства, но и в области управле­ния, экономики и права.

Организационно-управленческие технологии предполагают жесткое распределение обязанностей, соблюдение иерархии под­чиненности и контроля, основанной на правовых документах, регламентирующих трудовые права и обязанности. К ним отно­сятся также материалы и документы, отражающие как содержа­ние организационно-административной деятельности того или иного проекта, так и его структуру, штатное расписание и финансирование. Хозяйственно-экономическое управление проектами включает систему ресурсного обеспечения - финансы, штаты, размеры заработной платы, виды поощрения или наказания, ма­териально-технические ресурсы.

Поиск источников финансирования играет значительную роль в осуществлении поставленных задач и требует от организа­торов проведения анализа по выявлению первичного состояния дел в отрасли, рынка услуг, тенденций его развития, экспертиз и оценок, рекомендаций (маркетинговый анализ). Проведение та­кого анализа будет способствовать принятию обоснованных ре­шений по осуществлению государственной поддержки проекта и привлечению спонсорских средств частных лиц и благотвори­тельных организаций.

Организационно-экономическое сотрудничество бизнеса в осуществлении социально-культурных программ и проектов принимает разнообразные формы, которые оформляются догово­рами, оговаривающими взаимовыгодные условия. Это могут быть закупки оборудования и инвентаря, учреждение премий, стипендий, гонораров, призов, грандов и т.п. со стороны предста­вителей бизнеса, тогда как руководители проектов обязуются способствовать формированию положительного имиджа спонси­рующей организации или продвижению ее товаров.

Форма патронажа предполагает финансовое и организаци­онное покровительство на стабильной и долговременной основе. Фонды поддержки и развития учреждений культуры, попечи­тельские советы представляют различные льготы и прерогативы для реализации проектов (помещения, финансовые средства и т.п.).

Форма благотворительности (фонды, сообщества) является своеобразной филантропией и демонстрирует акт свободного во­леизъявления при оказании поддержки проекта, не требуя каких-либо обязательств со стороны руководства проекта.

Отдельные социальные фонды становятся активными уча­стниками разработки и осуществления социальной политики ре­гиона и их приоритетов, организуют лоббирование проектов и обеспечивают высокий стандарт их организации. Такой социаль­ный посредник требует определенных затрат - около 10% стои­мости проекта.

Широко применяется и такая форма поиска финансово-материальных средств поддержки проекта, как фандрайзинг, ко­торой осуществляется через непосредственные или письменные контакты организатора с потенциальным донором. Главная со­ставляющая успеха фандрайзинга - привлекательность проекта, его коммерческая или имиджевая сторона (реклама, связи с об­щественностью, донорство), а также престижность участия доно­ра в проекте, подтверждающего или продвигающего его социаль­ный статус.

Формирование у доноров чувства сопричастности, ответст­венности за реализуемый проект, ознакомление их с перспекти­вами совместной деятельности, информация о проводимых меро­приятиях, приглашение на совместные заседания, рассылка биле­тов, программ, приглашений способствуют выстраиванию долго­временных отношений. В социально-культурной сфере практи­куются платные мероприятия в поддержку проектов - балы, ве­чера, презентации, конкурсы, марафоны, аукционы, конферен­ции, благотворительные обеды. Они создают рекламу проектов и доноров, способствуют привлечению к благотворительной дея­тельности новых организаций.

Управленческие планы конкретного проекта или организа­ции разрабатываются в зависимости от содержания, видов дея­тельности, уровня принятия решений, сроков исполнения. В за­висимости: а) от содержания - они могут быть тематическими по одному из направлений деятельности или комплексными, вклю­чающими ряд направлений; б) от уровня принятия решений по реализации проекта - федеральные, республиканские, областные, краевые, региональные, городские, планы учреждений и органи­заций, их подразделений, индивидуальные планы; в) от степени директивности - прогнозные, рекомендательные, директивные (подлежащие обязательному выполнению); г) от сроков реализа­ции - перспективные и текущие (краткосрочные и оперативные).

Не менее важна в организационно-управленческих техноло­гиях и выстроенная система контроля, в задачи которого входит выявление успешного опыта деятельности и недостатков, кото­рые проявились в период реализации проекта. Этому способству­ет учет, который осуществляется в четырех видах: текущий (первичный, оперативный), статистический, бухгалтерский, творче­ский.

Текущий учет предполагает оценку как качественной, так и количественной стороны деятельности (объем выполненной ра­боты, количество мероприятий, посетителей, их состав, списки коллективов, принимающих участие в проекте, доход и т.п.). К отчету прилагаются документы, подтверждающие проделанную работу: программы, билеты, сценарии, сметы, фото- и видео­продукция, квитанции и другие документы, раскрывающие ход подготовки и проведения конкретных мероприятий, отзывы посе­тителей, рецензии СМИ, экспертные оценки специалистов. Акты о приеме подтверждают сдачу проведенной работы заказчику и объединяют качественные и количественные показатели.

Привлекательной формой, демонстрирующей уровень про­деланной работы, являются отчеты коллективов, отдельных ис­полнителей, учреждений и организаций, фестивали, конкурсы, дни культуры местного или федерального масштаба. Статистические отчеты составляются на основе данных, по­лученных от учета текущей работы, по особой табличной форме.

Система контроля осуществляется в нескольких видах: ве­домственный, представляющий контроль со стороны вышестоя­щей организации - учредителя; государственный - со стороны государства через ревизионные органы; общественный - со сто­роны общественных организаций (профсоюзов, творческих сою­зов, средств массовой информации), а также контроль со стороны граждан.

Контролю подвергаются документы (законы, приказы, рас­поряжения, планы, инструкции, нормы и нормативы), материаль­но-технические средства и проведенные финансовые операции.

Организационно-управленческие технологии строятся на основополагающих требованиях, предъявляемых к корпоратив­ной культуре организаторов проекта как важной составляющей формирования и утверждения образа фирмы и конкретного про­екта. Корпоративная культура находит свое отражение в стиле управления (ритмичности, равномерности в распределении зада­ний и сроков исполнения); культуре общения (разрешении и профилактике конфликтов); формах управления внутри проект­ной жизни (традициях, ритуалах, внешних символах), информационном дизайне (аббревиатуре фирмы, проекта, знаковых и Графических символах, одежде сотрудников, слоганах, звуковых И музыкальных сигналах, запахах и т.п.). Возможным является Принятие системы запретов на внешний облик и систему взаимо­отношений внутри коллектива и другие требования.

Тема 1.5. Создание коммерческих фирм в сфере культуры и искусства

Рыночная экономика и юридическое признание собственно­сти возродили в России предпринимательскую деятельность, ко­торая активно развивается и в сфере культуры и искусства. Ком­мерческое предприятие в сфере культуры представляет собой сложную творческую и производственно-хозяйственную систему, в задачи которой входит производство особого вида продукции, разнообразных услуг и товаров культурного назначения, будь то создание и организация концертной деятельности, кинопроизвод­ство, производство музыкальных товаров, инструментов, товаров шоу-индустрии и т.п.

В отличие от других видов деятельности, где разовая услуга или производство товаров не является продуктом предпринима­тельской деятельности, в коммерческой деятельности в сфере культуры, и особенно в сфере шоу-бизнеса, продукт чаще всего является разовым - концерты, фестивали, выставки и т.п. Поэто­му предпринимательскую деятельность в сфере культуры, и в ча­стности в шоу-бизнесе, можно трактовать как «деятельность по производству и реализации продукта (товара и услуги) для удов­летворения духовных потребностей личности с целью получения прибыли»¹.

Деятельность подобного предприятия, выступающего в ка­честве субъекта рыночных отношений, протекает в условиях же­сткой конкуренции. Но именно эта жесткая конкурентная среда и создает наиболее благоприятные условия для развития конкрет­ного предприятия в сфере культуры и является движущей силой как в освоении новейших технологий производства современного оборудования и оснащения шоу-индустрии, так и в поиске новых форм оригинальных актуальных проектов в различных областях культуры.

Рыночная среда заставляет коммерческую организацию (арт-фирму, продюсерскую или дистрибьютерскую компанию) и другие формы предпринимательской деятельности в области культуры работать в режиме рентабельности, т.е. производить лишь те товары и услуги, которые удовлетворяют потребности населения, отдельных его слоев - публики, пришедшей на кон­церт, в театр, музей.

Работа в условиях рыночной экономики требует от пред­принимателя, продюсера, менеджера высокой компетентности при ведении бизнеса. Умело подготовить и начать свое дело, на­ладить механизм функционирования, а также понять, в чем суть и движущая сила конкуренции - все это необходимо для успешной деятельности в бизнесе шоу-индустрии и зрелищ. Очень часто в России продюсер или арт-менеджер работает без образования юридического лица, однако в этом случае им необходимо приоб­ретение патента. Нередко продюсер или арт-менеджер работает по трудовому контракту с коммерческой или некоммерческой организацией.

Создание же коммерческой фирмы (ТОО, ЗАО, ООО) в сфе­ре культуры предполагает определенную последовательность действий. На начальном (организационном) этапе создания орга­низации, фирмы, компании определяется состав учредителей и разрабатываются учредительные документы: устав и договор о создании и деятельности фирмы с указанием его организационно-правовой формы. Также оформляется протокол собрания участ­ников (создателей) фирмы, на котором назначается директор и председатель ревизионной комиссии, открывается временный счет в банке, куда в течение 30 дней после регистрации фирмы в местном органе власти должны поступить не менее 50% уставно­го капитала.

Для государственной регистрации в местные органы власти представляются следующие документы:

1. Заявление учредителя (или учредителей) о регистрации.

2. Устав фирмы.

3. Решение о создании фирмы (постановление собрания учредителей).

4. Договор учредителей о создании и деятельности фирмы.

5. Свидетельство об оплате государственной пошлины.

В уставе оговариваются: вид предприятия, его полное на­звание, адрес, предмет и цели деятельности, органы управления и контроля и их компетенции, порядок образования имущества и его выкупа, распределение прибыли, условия организации и пре­кращения деятельности.

После регистрации и получения свидетельства сведения о новой фирме передаются в Министерство финансов Российской Федерации для включения образованной фирмы в реестр пред­приятий, где фирме присваиваются коды Общесоюзного класси­фикатора предприятий и организаций.

Заключительный этап создания коммерческой организации предполагает открытие постоянного расчетного счета в банке, ре­гистрацию в районной налоговой инспекции, изготовление печа­ти и углового штампа. С этого момента арт-фирма, продюсерский центр или иная форма предпринимательской деятельности в сфе­ре культуры и искусства начинает функционировать как юриди­ческое лицо.

Возможно создание акционерного общества. Однако в этом случае его учредителям предстоит организовать также подписку на акции.

При открытой подписки на акции учредители должны опуб­ликовать извещение о предстоящей подписке, где указывается предмет, цели и сроки деятельности предполагаемого акционер­ного общества, состав его учредителей и дата проведения учреди­тельной конференции, намечаемый размер уставного фонда, коли­чество и виды акций, их номинальная стоимость, сроки начала и окончания подписки на акции и другие требуемые сведения.

Акционеры (держатели акций) обязаны внести не менее 30% номинальной стоимости акций до дня созыва учредительного со­брания, при условия распределения всех акций среди учредите­лей взнос должен составить не менее 50%. Кроме того, акционер обязан полностью выкупить акции общества не позднее одного года после регистрации акционерного общества.

На учредительной конференции решаются следующие Вопросы:

1. Утверждение акционерного общества (АО).

2. Утверждение устава АО.

3. Утверждение размера уставного фонда (капитала) после Завершения подписки на акции.

4. Выборы руководящих органов АО.

После проведения конференции учредителями осуществля­ется регистрация акционерного общества.

Перед началом деятельности по созданию арт-фирмы необ­ходимо провести маркетинговую разведку и найти свою рыноч­ную нишу, изучив:

A. Политические факторы - стабильность политической сис­темы, формы защиты собственности, возможности инвестиций.

Б. Социально-экономические и культурные факторы - спрос на культурную продукцию, культурные интересы и запросы от­дельных слоев общества, на удовлетворение нужд которых будет работать фирма, возможные конкуренции, движение инфляцион­ных процессов, состояние финансово-кредитной системы.

B. Правовые факторы - наличие и состояние законодатель­ной базы.

При выборе организационно-правовой формы учитываются стартовые условия вновь открывающейся фирмы. Большинство предпринимателей выбирают форму товарищества с ограничен­ной ответственностью (ООО). При этой форме участники обще­ства не отвечают по его обязательствам и несут тот риск убытков, который связан лишь с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

При выборе учредителя следует учитывать такие параметры, как платежеспособность, деловая порядочность, взаимное доверие.

Важным документом, предваряющим начало деятельности коммерческой организации в сфере культуры и искусства, стано­вится бизнес-план.

1. Бизнес-план помогает очертить тот круг проблем, с кото­рыми придется столкнуться директору и коллективу продюсер­ского центра или арт-фирмы в процессе своего функционирова­ния в рыночных условиях.

2. Бизнес-план служит основанием для предполагаемой дея­тельности и оценки ее результатов.

3. Бизнес-план является важным документом для стратеги­ческого планирования, руководства к действию и контроля за ис­полнением намеченных планов.

4. Бизнес-план можно использовать как средство для полу­чения инвестиций.

5. Бизнес-план может служить рекламой предполагаемого творческого проекта или деятельности фирмы в целом, поэтому он должен быть компактным, информационно наполненным и красиво оформленным.

Бизнес-планы могут быть разными по форме, структуре, со­держанию. Оптимальная структура бизнес-плана должна вклю­чать в себя следующие разделы:

- концепция бизнеса и конкретного проекта;

- ситуация на рынке услуг и краткая информация о фирме или проекте;

- характеристика объекта деятельности;

- исследование и анализ рынка, выявление конкурентной ситуации;

- организационный план и правовое обеспечение;

- персонал и управление;

- план деятельности, контроль за исполнением;

- план маркетинговых действий;

- потенциальные риски;

- финансовый план и финансовая стратегия.

Немаловажное значение приобретает и формирование ком­мерческой структуры арт-фирмы, компании, ассоциации, объе­динения. Крупная фирма в сфере музыкального шоу-бизнеса мо­жет включать от семи и более отделов.