Распорядительная деятельность менеджера

Тот, кто получает задание, должен быть убежден, что если бы он сам очутился на месте начальника, то объективные обстоятельства заставили бы его занять именно такую позицию и отдать такое распоряжение, которое он получил.

Костелек Я., Ковалевский С.

Объективной основой использования организационно административных методов управления выступают организационные отношения, которые составляют часть механизма управления. Поскольку за их помощью реализовывается одна из важнейших функций управления – функция организации, задачи организационно административной деятельности, заключаются в координации действий подчиненных. Абсолютно справедливо критиковались и критикуются рычаги административного управления, однако нужно иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно административного влияния, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера влияния экономических методов распространяется только за счет вытеснения организационно административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни из практической, точки зрения, поскольку механизмы их действия принципиально отличаются. Организационно административные методы, в основном, опираются на власть руководителя, его права, свойственные предприятию дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, которая опирается на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не нужно отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием.

Организационно административные методы предоставляют прямое влияние на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, которые отдаются в письменном виде или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержки трудовой дисциплины и так далее Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Классификация административных (организационно предписывающих) методов управления предприятием приведена на рис. 1.

Методы предписывающего влияния отображают динамику процесса управления.

Предписывающее влияние – это прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, и адресуется управляемым объектам или лицам.

Современный период становления рынка способствует расширению деятельности предприятий, осложнению экономических связей, усилению конкуренции. При этих условиях для обеспечения ритмичной, согласованной деятельности аппарата управления не достаточно использовать только методы организационного влияния.

На практике часто прибегают к глубоким административным мероприятиям влияния, направленных на устранение нарушений связей, пропорций, согласованность и ритмичность процессов хозяйственной деятельности предприятий, которая предусматривает применение методов предписывающего влияния, которые имеют разную степень регламентации и детализации.

В отличие от организационных методов, направленных на формирование системы управления, предписывающие методы дают возможность решить только отдельные вопросы. Предписывающее влияние не предусматривает никаких вариантов в выборе приемов выполнения определенного действия, кроме предложенного, обеспечивает четкие действия управленческого аппарата, настроенный труд системы управления. В зависимости от содержания и уровня управления предписывающее влияние может приобретать формы приказов, распоряжений и указаний.

В целом объем предписывающих влияний зависит от качества подготовки кадров управления, умения, опыта, авторитета, инициативы и других факторов. Формы предписывающего влияния тесно связаны между собой и с формами организационного влияния. С углублением разделения труда в аппарате управления, более полным и четким его документированием, благодаря разработке положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, а также общему усовершенствованию управленческой деятельности потребности в оформлении некоторых управленческих решений с помощью издания приказов, распоряжений, нет. Поэтому чем лучшее на предприятии организационное влияние в форме регламентирования, нормирование, методического инструктирования, тем реже придется решать вопрос с помощью форм предписывающего влияния.

При использовании организационно предписывающих методов влияния руководители должны помнить о том, что правовую силу эти методы приобретают при условиях соответствию действующему законодательству. Поэтому административная деятельность на всех звеньях управления торговым предприятием должна учитывать правовые аспекты и происходить в пределах законов.

Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений.

Распоряжение – это сообщение, переданное руководителем подчиненным, который касается содержания и результатов их деятельности.

Оно содержит установление обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (то есть того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции, о порядке выполнения заданий.

Требования к распоряжениям приведены на рис. 2.

Рис. 2 Требования к распоряжениям есть деятельности менеджера

Виды распоряжений:

1. По способу отдачи:

1.1. Устные (недокументируемые): отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах.

Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их содержания (как того, кто его отдает, так и того, кто его получает).

1.2. Письменные (является целесообразными в больших предприятиях, а также в случае, если распоряжение важно, сложно, большое по объему, поскольку человек запоминает ограниченный объем информации);

1.3. Смешанные: сначала для оперативности отдается устное распоряжение, а затем делается его письменное подтверждение.

2. В зависимости от целей, особенностей ситуации, стиля управления руководителя и уровня развития работников:

2.1. Директивные:

приказ: обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание, которое составляет сущность распоряжения, и по содержанию бывает приказом, в котором что-нибудь приказывается, запрещается или инструктируется;

команда (устное указание) – это приказ, который отдается устно.

Иногда приказы как дополнительную информацию могут содержать перечень санкций, которые применяются при нарушении сроков или порядка выполнения задания. Чаще всего эту форму влияния применяют руководители низового звена: администраторы, заведующие, производством, секциями и отделами. На высших уровнях управленческой иерархии количество устных указаний уменьшается;

поручение: регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным право в выборе способа действий, а иногда и сроков выполнения. Содержание поручения – информация о конкретных целях и задаче, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, потому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предыдущий характер.

2.2. Демократические:

совет: оставляет определенную волю исполнителю относительно содержания распоряжения, храня нерушимой лишь основную его суть);

просьба: является целесообразным, если задание обычно, а отношения между руководителем и исполнителем доверчивы);

вызов добровольцев.

Для повышения качества выполнения распоряжений они могут усиливаться такими дополнительными средствами влияния на исполнителя:

- убеждение, апелляция, к логике;

- пожелание;

- обещание вознаграждения;

- установление санкций, которые применяются при невыполнении распоряжений. В распорядительной деятельности менеджеру следует учитывать определенные рекомендации.

Да, задача, которая относится в распоряжении, должна отвечать обязанностям, реальным возможностям исполнителей, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям (хотя на практике бывают отклонение в ту или другую сторону). Это позволяет избежать бескорыстного расходования разного рода ресурсов, если работник не реализовывает полностью свои способности, предотвращает ли появление недовольства, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности.

Распоряжения должны быть конкретными, точными и четко сформулированными.

При постановке задачи подчиненному нужно объяснить:

- ситуацию, которая сложилась;

- содержание задания, средства и срок его выполнения;

- его собственную роль;

- с кем нужно поддерживать контакты;

- какие последствия могут возникнуть в случае удачного или неудачного завершения работы (задачи могут формулироваться в двух пределах: максимальной, которую превышать не следует, и минимальной, ниже которой не следует опускаться);

- формы отчетности.

Следует обеспечить обратную связь с исполнителем. Необходимо удостовериться, выдав задание, что подчиненные поняли его так, как того хотел руководитель. Поэтому целесообразно поинтересоваться, как представляет себе работник мету и конкретный результат задания, как предусматривает действовать, какие промежуточные результаты и сроки следует контролировать.

Получая задание, подчиненный должен внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе дело, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить много факторов, в частности: успокоенность, что в резерве есть много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия из себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; лишняя спешка в формулировке выводов; незнание определенных обстоятельств; появление новых моментов и так далее.

Поэтому нужно приступать к работе над заданием сразу же; соблюдать намеченные сроки; не переводить работу на руководителя; не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, потому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Это позволит им верно распределить ресурсы в процессе выполнения работы, создать условия, которые позволяют действовать в естественном ритме. Но не стоит представлять работу как срочную, потому что это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создает соперничество среди исполнителей.

Организация деятельности из выполнения задания должна быть регламентирована (в другом случае ослабляется исполнительная дисциплина). Но на практике существуют определенные принципы относительно количества норм и распоряжений, которые исполнитель может учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности. Однако, избыточное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, которые еще более дезорганизуют работу. Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, которые являются полными, тщательным образом (но без лишней детализации) составленными и такими, которые не входят в противоречие одна с другой.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным расходам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего является невозможным нормальный управленческий процесс. Считается, что противоречивые задания, (например, оптимизацию соединения текущих и перспективных целей предприятия) лучшее давать одному работнику, и этот работник сам должен находить компромисс между ними.

Необходимо периодически осуществлять контроль за выполнением задания.

Формулируя задание, следует предусмотреть возможность контроля за его выполнением. Формулировка типа «Разберитесь...», «До выполнения...»» но др. не дают возможность с определенной ответственностью контролировать выполнения задания и, с этой точки зрения, использовать их нецелесообразно.

Не следует давать работнику одновременно несколько заданий. В случае потребности устанавливают очередность их выполнения. Пренебрежение этим советом приводит к тому, что работник, получив несколько заданий, установит удобную для себя приоритетность их выполнения, которое может не отвечать целям руководителя.

Полученные исполнителем задания можно отменить или изменять только в исключительных случаях. Желательно дать возможность закончить начатую работу даже тогда, когда ее результаты будут использоваться позже.

Частые изменения задания, составлю исполнителей и сроков выполнения вызывают неуверенность, нестабильность в работе наиболее добросовестных и квалифицированных работников. Поэтому содержание задания, его цель, ожидаемые результаты и сроки выполнения, руководитель должен всесторонне оценить.

Кроме того, нужно учитывать, что однообразная и монотонная работа со временем становится неприятной. В таких случаях при возможности необходимо дежурить задание, расширяя круг интересов работника и сферу проблем, которые он может решить.

Следует также иметь в виду, что выполнение разнообразных заданий активизирует скрытые в людях возможности, способствует усовершенствованию их мастерства и профессиональных навыков.

Авторитет руководителя снизится и тогда, когда работник, который уже имеет задание, получит новое от руководителя высшего ранга (приказ «через голову» непосредственного руководителя). Это нарушает принцип единоначалия, и в управленческой практике является недопустимым. Если же такой инцидент имел место, подчиненный обязан доложить о получении еще одного задания непосредственному руководителю, который принимает решение о выходе из ситуации, которая сложилась. Недопустимо в случае невыполнения задания ссылаться на то, что этому мешало поручение вышестоящего начальника. Тем более недопустимо, если подчиненный сам решает, что выполнять раньше. Такой порядок вносит неопределенность в управление, снижает уверенность руководителя в точном и своевременном выполнении своих указаний.

Если задания выдают группе работников, целесообразно обсудить его со всеми будущими исполнителями. Во время обсуждения каждый работник сможет осознать не только общее задание, но и свою роль, в его решении.

При этом достигается важный эффект – решение получает оценку того, кто его будет выполнять. Даже опытнейший руководитель не всегда может предусмотреть последствия решения, которое он принимает, и оценить его частичные результаты лучше, чем непосредственный исполнитель. Развитие этого метода может привести к тому, что со временем группа наиболее подготовленных, творческих работников может стать постоянно действующим совещательным органом при руководителю.

Во время издания задания должен быть установлен срок его выполнения, если необходимо – сроки промежуточных этапов и работ.

Не следует злоупотреблять указаниями «срочно», «немедленно», «как можно быстрее» и тому подобное. Такие указания снижают их действенность, свидетельствуют о низкой организации процесса управления.

Недопустимые ситуации, когда, придерживаясь требований руководителя, работник выполняет задание в отмеченный срок, а затем результаты его труда долго не используются или же игнорируются вообще. Такая практика крепит уверенность работника в необязательности соблюдения установленных сроков, в их формальной роли.

В виде исключения, конечно, могут возникать проблемы, которые необходимо решать срочно. Однако, если их много и они стабильно повторяются, следует задуматься о причинах этого явления.

Четко организованный, добросовестный труд, мастерство, аккуратность, ответственное отношение, к делу, а не спешка, постоянные окрики («быстрее, быстрее», «срываем график» но др.) дают возможность достичь действительно высоких результатов.

Задание следует выполнять в установленный руководителем срок. Если исполнитель сам ищет пути его решения, это правило не теряет своей силы: лучше стремиться правильно развязать задание в установленное время, чем искать лучшее решение без определенного срока.

Срок выполнения устанавливают не за количеством дней (например, пять), а указав дату, к которой должен быть достигнут результат (например, «До 10.12.07»).

Срок выполнения документа, который поступил к предприятию, определяют с момента его регистрации, независимо от даты рассмотрения руководителем предприятия и начальниками подразделов.

Срок выполнения приказа, распоряжения, указаний и других внутренних документов, определяют с момента их подписания; документ, который направленно в нижчестоящую организацию, – с момента подписания документа руководителем вышестоящей организации. Сроки выполнения устных заданий и поручений устанавливает руководитель.

Поручая задание, работника следует убедить в том, что выполнение его необходимое, что оно объективно выплывает из условий, которые сложились. Убеждение не должно иметь характера упрашивания, следует опираться на опыт, аргументы, логику, обязательно учитывать психологию, интеллект и уровень подготовки подчиненного.

Конечно, нельзя исключить ситуации, когда логика аргументов и авторитет руководителя недееспособны. В таких условиях руководитель использует власть, опираясь на авторитет должности и предоставлены ему права.

Формой издания распоряжений или указаний в этом случае будет устный приказ. Чаще всего он используется, когда задание входит в должностные обязанности работника, но последний через сложность, новизну и необыкновенность задания, игнорирует его, уклоняется от этой работы, ищет пути, которые оправдывают праздность и безответственность. Труд персонала аппарата управления в современных условиях характеризуется большим количеством таких ситуаций. Переход к рыночным методам управления, новые социальные акценты, укрепления непосредственных связей предприятий, со своими партнерами порождают много новых, нетрадиционных проблем, большинство из которых действительно сложные и не имеют аналоги в нашей хозяйственной практике. Поэтому попытки некоторых руководителей самостоятельно, без привлечения интеллектуального потенциала всего аппарата управления преодолеть такие ситуации не всегда успешные.

Повелительный тон также необходим в ситуациях, которые нуждаются в немедленных и неординарных действиях, например, ликвидация последствий аварии, стихийного бедствия, выполнения срочного задания, необходимость решительного преодоления негативных тенденций но др.

Главное – достичь того, чтобы подчиненный увидел в задании практическую пользу, воспринял его как необходим шаг до улучшения дела.

Давая поручение, следует отметить, как его выполнение связано с работой подчиненного, с оценкой его деятельности, с взносом в результат работы группы, отдела. При этом нужно учитывать элементы честолюбия, стимулировать максимально полное использование возможностей работника.

Исполнителю следует предоставлять возможности проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности.

Следует формировать у исполнителей определен психологический настрой на необходимые действия путем:

- предыдущей договоренности;

- подчеркивание способностей работника;

- доведение задания в форме вежливой просьбы независимо от личных отношений. Иногда стоит подчеркнуть, что никто лучше избранного вами работника не выполнит задания и только ему это по силам, что его ум, опыт, знание, коммуникабельность, настойчивость, организационные способности ценит руководитель, что раньше он неоднократно выполнял подобные, и даже более сложные задания, что настоящая доверенность выражает доверие к подчиненному, уверенность в его возможностях.

Необходимо стимулировать попытки подчиненных самостоятельно решать вопросы, которые ставит перед ними руководитель или которые возникают в процессе работы. Возможны ошибки при этом не следует оценивать очень сурово, чтобы у работника не исчезало желание и в дальнейшем действовать инициативно.

Указание плохо подготовленному, малоопытному и пассивному работнику должно однозначно содержать данные о результате, которого ожидают, и методах его достижения; работнику предприимчивому, склонному к самостоятельным действиям достаточно сообщить мету, общий результат, оставив свободу выбора способов действия. Исходя из конкретной оценки способностей подчиненного, указание можно отдать решительно и сурово, в мягкой в форме совета или рекомендации.

Работнику, в исполнительной практике которого преобладают формальные элементы, склонному к скрупулезному пониманию поручений или невнимательному целесообразно изложить суть задания в письменной форме, например, в виде развернутой резолюции, изложенной на отдельном листе или карточке поручений.

Недопустимо, когда у работника создается впечатление, что задание выдано лишь для того, чтобы занять его, создать видимость работы. Это вызывает сомнения в целесообразности выполнения поручения и свидетельствует о неумении руководителя правильно организовать дело.

Руководитель должен помнить, что требовательность – одна из самых главных составляющих его авторитета. Снижение требовательности, тем более в угоду подчиненным приводит не только к ухудшению исполнительной дисциплины, беспорядка, безответственности, но и к потере уважения и доверия к руководителю.

Менеджеру следует давать такие распоряжения, которые можно выполнить. Отдавать распоряжение только потому, что «у нас так принято» и быть уверенным в том, что его не выполнят, аморально. Такое распоряжение стимулирует формально бюрократический способ мышления и действий исполнителя, лишает труд творческих элементов.

Отдавать распоряжение необходимо в соответствии с обязанностями, которые положены на исполнителя, и его реальных прав. Иначе говоря, отдавая указание, следует выяснить, дают ли возможность права, которые имеет работник в соответствии со своей должностной инструкцией, выполнить поручение.

Задания должны быть также и достаточно напряженными. Для этого необходимо:

- чтобы сроки выполнения их были более сжатыми;

- задание должно отвечать возможностям и квалификации исполнителя.

- Задание должно мобилизировать творческие, профессиональные возможности работника, давать возможность ему обнаружить свою самостоятельность, использовать нетрадиционные, оригинальные методы решения.

Тон распоряжения и указания должен быть доброжелательным, спокойным, но твердым. Сомнения в том, что задание нужно выполнять, у работника не должно возникать. При этом руководитель, отдавая распоряжение, должен щадить самолюбие, достоинство и гордость работника. Следует помнить, что резкий тон, который не признает возражений, вызывает реакцию, обратную желаемой, вместо того, чтобы искать пути и средства быстрейшего выполнения задания, работник сосредоточивает усилие на том, чтобы показать его необязательность, отсутствие условий и тому подобное. Кроме того, серьезный разговор с личным доверием и надеждой на успех свидетельствует о важности задания и является могучим стимулирующим фактором.

Отдавая указания, руководитель обязан обеспечить условия, необходимые для их выполнения. Важной предпосылкой успеха при этом является разговор с исполнителем, выслушивание его мыслей и советов. Действительно, поручение будет выполнять он и, таким образом, его оценка ситуации может оказаться подробнее и более полной. Желание руководителя прислушиваться к мнению исполнителя всегда влияет на последнего положительно, вынуждая его действовать самостоятельно, инициативно, ответственно. Кроме того, разговаривая с подчиненными, руководитель выясняет, правильно ли восприняли его поручение, и в случае потребности корректирует свои указания, в том числе методы и сроки их выполнения. При этом нужно подчеркнуть, что руководитель не должен становиться соисполнителем собственного задания, брать на себя ответственность за его реализацию.

В процессе обмена мнениями исполнителю следует предоставлять возможность изложить свой взгляд и достать ответы на вопрос, которые у него возникли.

Целесообразно выделить в задании определенные этапы, отдельные части, участки. Это дает возможность лучше представить проблему и эффективнее контролировать ход ее выполнения.

Чрезвычайно важно, выдав задание, дать возможность работнику действовать самостоятельно, не мешать ему. При этом необходимо убедиться, что его права и возможности обеспечивают достижение необходимого результата.

Определяя подчиненному задания, руководитель нередко чувствует откровенное или скрытое его сопротивление. Как правило, это объясняется рядом причин: опасения нового; сила инерции и привычка делать то, которое не нуждается в большом умственном напряжении; нежелание докладывать дополнительных усилий во время перехода к новым методам работы; отсутствие заинтересованности в том, чтобы работать более квалифицированно, но др. Руководитель, зная эти и другие причины сопротивления подчиненных, должен постепенно преодолеть его, вызывать у работника желание работать по-новому, использовать нетрадиционные методы и средства.

Может случиться, что, получив задание, исполнитель будет пытаться облегчить себе работу или будет добиваться его отмены. Чаще всего при этом работник использует такие приемы:

- ссылка на занятость;

- попытка убедить, что поручение не входит в обязанности подчиненного, предусмотренные должностной инструкцией. При этом следует отметить, что должностная инструкция подлежит периодическому пересмотру и утверждается руководителем. Таким образом, он имеет право и изменить то или другое ее положение, кроме того, в тексте инструкции следует отметить, что работник выполняет оперативные и другие указания руководителя, которые выплывают из реальных производственных обстоятельств;

- доказывание, что выполнение задания зависит от третьего лица;

- вымогание помощи, которая явно не может быть предоставлена;

- ссылки на отсутствие необходимого опыта, знаний, недостаточную квалификацию; такая ситуация побуждает руководителя учить подчиненного или помогать ему; в том и другому случаях часть работы и ответственности берет на себя руководитель;

- шантаж непосредственного руководителя угрозами жалоб по адресу вышестоящей или общественной организации и тому подобное;

- ссылка на то, что выполнение задания ничего не изменит в общем беспорядке, а потому не следует начинать;

- указание на неточность или незначительную ошибку в формулировке задания и доведения того, что оно непонятное и в этой связи выполнить его невозможно;

- попытка убедить руководителя в том, что задание выполнит лучше другой работник.

Руководитель должен уметь определить обоснованные просьбы о помощи и решительно положить конец попыткам уклониться от выполнения задания.