Мотивация: теории мотивации

Рассмотренные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления. Большинство организаций сегодня используют смешанные структуры, состоящие из элементов бюрократических и органических структур.

12. Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации системы менеджмента

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают формы связей: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности);

функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления);

линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления);

матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления);

дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически);

множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей;

2. Определить активности, подлежащие делегированию;

3. Оценить выгоды делегирования;

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования;

5. Обсудить передаваемые активности;

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования;

7. Определить уровни ответственности при делегировании;

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Еще одной формой эффективного функционирования организации является степень централизации управления.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Существуют формы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении – организационно-распорядительные методы.

К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

Мотивация сотрудников является одной из универсальных функций управления и занимает центральное место в управлении персоналом.

Базовые понятия: мотив, стимул, внутренняя структура мотива.

Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т.е. представлять определенную ценность для конкретного работника, это все то, что человек считает ценным для себя.

В 20 веке было разработано большое количество теорий мотивации, которые делят на:

1. Содержательные теории;

2. Процессуальные теории.

Содержательные теории мотивации выявляют потребности работников и определяют для них оптимальные вознаграждения (А. Маслоу, Клейтон Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. Мак - Клелланда).

Процессуальные теории мотивации устанавливают вероятность наступления ожидаемого от работника результата при удовлетворении потребностей:

Содержательные теории мотивации.

Мотивация – это один из видов деятельности руководителя по управлению персоналом. Цель мотивации – побудить людей к действию для достижения целей организации.

В содержательных теориях мотивации описываются потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Наибольшее значение имеют работы А. Маслоу, Альдерфера, Ф. Герцберга, Мак Клелланда.

По теории американского психолога А. Маслоу все потребности можно разделить на физиологические, безопасности и защищенности, принадлежности и причастности, признания и самоутверждения, самовыражения. Человек испытывает потребности разных уровней, но есть доминирующая. Низшие должны быть удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней только тогда, когда удовлетворены низшие.

Клейтон Альдерфер так же исходил в своей теории ERG из того, что потребности могут быть объеденены в отдельные группы, расположены по иерархии: 1) потребности существования; 2) потребности связи; 3) потребности роста. Движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если удовлетворена потребность высшего уровня.

В теории Мак Клелланда рассматриваются три потребности, мотивирующие человека:

- потребность в успехе, стремление достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде;

- потребность в причастности, которая реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателя ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией.

- потребность во власти (административной, авторитета, таланта), состоящая из стремления оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

Делается упор на потребности высших уровней. Теория применима на практике для мотивации людей занимающих или стремящихся занять более высокую ступень по иерархии.

Согласно теории Ф. Герцберга потребности сотрудников подразделяются на две группы факторов:

- факторы здоровья, связанные со средой, в которой осуществляется работа (условия труда, отдых, оплата) – гигиенические факторы, снижающие неудовлетворенность трудом;

- факторы мотивации, связанные с характером и сущностью работы (достижение цели, признание, интерес, содержание труда, профессиональный рост)-«мотиваторы», повышающие удовлетворенность трудом.

Герцберг делает выводы:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к увеличению неудовлетворенности трудом, а их наличие не факт удовлетворенности трудом.

- отсутствие мотиваторов не приводит к неудовлетворенности, а их наличие повышает качество работы.

- максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Поэтому руководители должны осторожно подходить к использованию различных стимулов: не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Исходя из содержательных теорий мотивации можно назвать следующие практические рекомендации для менеджеров:

1) Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2) Им необходимо создать условия для роста собственной самооценки.

3) Им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы.

4) Они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.

5) Они должны отчитываться за доверенную им работу.

Процессуальные теории мотивации.

В процессуальных теориях не отрицается мотивация по потребностям, а добавляются, учитываются мотивы поведения, которые обусловлены характеристиками личности и воздействием окружающей среды.

Наиболее известны три процессуальные теории мотивации. Согласно этой теории поведение человека является функцией его восприятия, ожидания и возможных последствий его поведения.

Теория ожидания Виктора Врума содержит 3 группы ожиданий: 1) ожидание, того, что приложенные усилия дадут желаемые результаты; 2)ожидание вознаграждения за эти результаты; 3) ожидаемая ценность от вознаграждения (валентность).

Теория справедливости основана на субъективной оценке работниками полученного вознаграждения в сравнении с тем, что получают другие за такой же труд. И если человек считает свой труд недооцененным, он не будет работать с такой отдачей. Известно и другое – если человеку платят больше, чем он сам этого ожидает, он, скорее всего, будет работать на прежнем уровне.

Модель Портера – Лоуэра объединяет теорию ожидания и теорию справедливости в единую комплексную теорию мотивации, в которой учитывается пять переменных: Затраченные усилия; Восприятие; Вознаграждение; Степень удовлетворения; Полученные результаты, которые зависят не только от умений, но и от способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда.

Для организации важно, чтобы человек хотел работать больше и лучше. Среди способов повышения активности персонала наиболее эффективны денежные стимулы, интересная работа, обеспечение безопасности, карьера, символы статуса и престижа, демонстрация успехов работника, возможности самовыражения, благожелательная социальная среда, удобное распределение рабочего времени и др.

В настоящее время в России основой мотивации является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации: об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения, а так же партисипативный метод управления (привлечение к управлению организаций).