Внутренняя и внешняя среда организации

Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внутренней и внешней). Состояние и деятельность организации в любой момент времени - есть результат действия ее внутренних факто­ров и воздействий внешней среды.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает не­обходимого функционирования организации. При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку.

Внутренняя среда организации представляет собой орга­ничное сочетание следующих составляющих (рис. 4.1): структура; внутриорганизационные процессы; технология; кадры; организационная культура.

Рис.2. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Можно выделить пять групп функциональных процес­сов, которые охватывают деятельность любой организации и ко­торые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются: персонал, производство, маркетинг, финансы, организационная культура.

Социальные процессы – совокупность людей, работающих в организации, со сложным комплексом отношений между ними; подбор, оценка, развитие персонала; мотивация персонала и т.д. Основу этих процессов составляет работа с персоналом.

Производственно-технические процессы – комплекс машин и оборудования, сырья и материалов и т.д., участвующих в процессе переработки входящих ресурсов в готовую продукцию; сокращение издержек при производстве продукции; система контроля качества и т.д.

Маркетинговые процессы – изучение рынка, создание системы сбыта продукции, оптимального ценообразования разнообразие и кач-во ассортимента и т.д.

Финансово– экономические процессы – движение денежных средств, соотношение затрат и доходов, определяющих ликвидность, платежеспособность и рентабельность предприятия и как следствие стратегию его развития.

Организационная культура, является составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из следующих состав­ляющих: философия, задающая смысл существования организа­ции и ее отношение к сотрудникам и клиентам; преобладающие ценности, на которых базируется орга­низация; нормы поведения, разделяемые сотрудниками организа­ции; проведение в ор­ганизации определенных церемоний и т.п.

Внешняя среда является источником, питающим органи­зацию ресурсами. Таким образом, организация нахо­дится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках организации, выделяют две группы внешних факторов: отдалённого воздействия, представляющих макросреду; непосредственного влияния ближнего окружения, или микросреду.

Основные факторы внешней макросреды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы: политические; экономические; социальные; технологические. Кроме того, нельзя не учитывать такие факторы, как: природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д. на воздействие макросреды организация воздействовать не может и должна к ним приспосабливаться.

Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны, взаимодействуют с ними. Это потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, регулирующие органы и т.д.

8. SWOT-анализ

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы: метод ключевых вопросов, метод SWOT-анализ, SPACE метод и другие.

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Метод SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз (опасностей) и возможностей (шансов) и далее — установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления корректировки целей организации и выбора стратегий их достижения.

SWOT – это акроним слов S trengts (силы), W eaknesses (слабости), O pportunities (благоприятные возможности) и Т hreats (угрозы).

Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

· Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

· Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

· Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

· Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

SPACE-метод (стратегическая оценка положений и действий) основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы (CA); ее стратегический потенциал (SP); привлекательность отрасли (IA)$, адекватность макросреды (M).