Пример оценки привлека­тельности отрасли

Положения бизнеса

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие про­цедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значи­мость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлека­тельности рынка данной СЕБ (табл. 5.3).

2. Оценить «силу» бизнеса / конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка, или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответ­ствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица ха­рактеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную пози­цию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и жела­емым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсут­ствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из ка­кой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оцен­ках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привле­кать группу независимых экспертов.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, ко­торые присущи и матрице McKincey.

• трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рын­ка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

• субъективность оценок позицийСЕБ;

• статичный характер модели;

• слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стра­тегий из множества вариантов.

IV. Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)_.

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем раз­витии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим па­раметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (домини­рующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

ADL— название фирмы Arthur D. Little. LC— life cycle (жизненный цикл).

Конкурен­тные позиции характеризуются следующим образом.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти кон­курентных позиции дает в итоге матрицу ADL размерности 4х5, ко­торая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решении. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его отно­сительное положение на рынке (ось X).

Таблица 5.4