При осуществлении горизонтальной интеграции могут проявляться маркетинговые, производственные и управленческие стратегические соответствия.
Маркетинговые стратегические соответствия — это единый клиент, общие географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепродажный сервис. Здесь стратегические преимущества связаны со снижением издержек на маркетинговые усилия, с быстрым освоением нового рынка или нового канала сбыта.
Производственные стратегические соответствия — это единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР. Стратегические преимущества определяются ростом производительности, снижением издержек при расширении производства за счет эффекта масштаба и на НИОКР.
Управленческие стратегические соответствия — это единая система управления и обучения персонала. Стратегическое преимущество проявляется в повышении оперативности управления, снижении постоянных расходов.
Необходимо также учитывать возможность негативного синергического эффекта («1 + 1 < 2»), особенно проявляющегося в области общекорпоративного управления, когда приобретаются организации, резко отличающиеся по уровню развития. Потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом интеграционных процессов, впоследствии оказывается нереализованным.
|
|
Стратегия роста через диверсификацию, в отличие от интеграционного роста, предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки, используя возможности, открывающиеся вне зоны традиционной деятельности фирмы, т. е. за пределами отрасли. Такое направление развития оправданно, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.
На сегодняшний день диверсификация деятельности фирмы является одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций, а в некоторых случаях — это единственный путь фирмы к выживанию. Большое количество фирм, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации своей деятельности.
Диверсификация может использоваться как средство:
- получения большей прибыли, чем при простом наращивании объемов производства;
- снижения степени предпринимательского риска путем распределения его между различными сферами деятельности;
- инвестирования капиталов фирмы в другие сферы бизнеса при ограниченных возможностях других форм экспансии;
- изменения существующего хозяйственного портфеля фирмы с целью попытки создания более гармоничного бизнес-портфеля;
|
|
- устоять в период кризиса;
- покинуть стагнирующие отрасли, перейти в более рентабельные сферы;
- добиться эффекта синергии с другим бизнесом.
Выделяют три вида стратегии диверсификации:
- горизонтальную,
- концентрическую
- конгломератную.
Стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирмы новыми товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей.
Стратегия концентрической (синергической, связанной) диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологическом и/или коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель — расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.
Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации — освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижение риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.
Диверсификация может быть средством не только наступления, но и защиты. Это определяется направленностью стратегической цели фирмы, что в сочетании с характером цели дает обоснования стратегии диверсификации (табл. 6.1).
Таблица 6.1 - Обоснования стратегии диверсификации
Направленность цели | Характер цели | |
Согласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности | Рост, повышение прибыльности, рентабельности | |
Наступательная (захват новых позиций) | Усиление своей деятельности с полной реализацией стратегических соответствий | Ориентация на высокие экономические показатели |
Оборонительная (замена слабеющих направлений) | Замещение вида деятельности, идущего на спад, при использовании имеющегося ресурсного потенциала высокого уровня | Поиск нового направления для роста |