Кто такой менеджер по персоналу

В мелких фирмах функции управления персоналом четко не отделены от других организационных функ­ций. Менеджер по сбыту или снабжению в качестве дополнительных обязанностей может сочетать еще и функции управления персоналом. Другой вариант — создание небольших групп управления персоналом (микроотделов) или сосредоточение этих функций в руках высших чиновников, например, заместителей директора.

Как бы то ни было, но профессия управляющего персоналом в подобных случаях определяется в терми­нах круга обязанностей, совокупности функций и ви­дов деятельности, а не места в организации. Работает ли специалист в одиночку или с помощниками, все свое время он должен уделять управлению персоналом.

Менеджер по персоналу не участвует в материаль­ном производстве, не отвечает за качество оказывае­мых компанией услуг. Этим занимаются другие. Его задача — обеспечение производственного процесса, например, изготовления автомобилей рабочей силой нужной квалификации. Поэтому говорят, что специа­лист по персоналу выполняет функцию поддержки. Он выступает в роли советника, консультанта или экспер­та для других менеджеров, но не обладает формальной властью, достаточной для того, чтобы заставить слу­шаться своих советов. Если кто-то сочтет нужным отка­заться от его советов, он волен сделать это, зная что не подвергнется никаким санкциям.

Авторитет и власть менеджера по персоналу основываются на другом. Источник авторитета кроет­ся в профессиональных знаниях. Работа любого менед­жера заключает в себе множество обязанностей и уме­ний. Даже с точки зрения техники управления он должен хорошо знать специальные, а именно матема­тические методы, работать на электронном компьюте­ре, быть в курсе новейших технологий и рыночной конъюнктуры. Поэтому многие менеджеры делегиру­ют часть своих функций квалифицированным специа­листам. Они охотно обращаются к менеджерам по пер­соналу как экспертам в той области, в которой они менее всего разбираются.

Отделы управления персоналом занимаются таки­ми вопросами, как оценка личных и деловых качеств сотрудников, предотвращение конфликтов, стимулиро­вание труда, планирование карьеры. Если такая работа проводится добросовестно и с использованием совре­менных достижений науки, то менеджеры по персона­лу становятся просто незаменимыми советниками для высших управляющих. Последние приглашают их как экспертов, способных сказать решающее слово по воп­росам, входящим в их компетенцию, наделяя их вместе с тем правом одностороннего контроля за осуществле­нием принятых решений.

Функциональные подразделения — не только потре­бители квалифицированных рекомендаций и специаль­ной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики. Прямой обязанностью обычных менеджеров является критика результатов работы специалистов по персоналу. Но критику надо понимать не как разрушающую, а скорее как преобра­зующую силу. Предоставляя руководителям свои реко­мендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет. Об этом знают те, кто занимается непосредствен­ным производством, например, начальник цеха. Он при­зван информировать менеджера по персоналу о резуль­тативности его рекомендаций. Тот, в свою очередь, вносит соответствующие коррективы в методы работы и достигает лучших показателей. Таким образом, внутри организации устанавливается система обратной связи.

Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Она нужна ему не как средство усиле­ния внешнего контроля или давления на него со сторо­ны высшего эшелона управления. Принцип обратной связи — эффективный инструмент кооперации с дру­гими специалистами, которые точно также имеют сред­ства регулирования результатов своей деятельности. Самый сильный из них — повышение пли снижение прибыли компании. В принципе менеджер по персона­лу всегда открыт для контроля со стороны других ме­неджеров внутри компании. Дело в том, что в объем про-фессиональной подготовки и профессиональных требований, которые налагаются на любого менедже­ра — будь то маркетинг, материальное производство, сбыт или снабжение, — обязательно входят знания по управлению персоналом. Конечно же, в меньшей мере, чем у специалиста по персоналу, но они обязательно присутствуют. Поэтому каждый из них может судить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет справ­ляется он со своими профессиональными функциями.