Консалтинг

Консалтинг — совокупность знаний из разных дисциплин, касающихся управления, социологии, эко­номики, права, психологии, системного подхода и др., которые использует специалист, не только ими хорошо владеющий на теоретическом уровне, но и понимаю­щий их пракладной потенциал, в качестве ценных прак­тических советов или рекомендаций другому специалисту, который профессионально не знает этих дисцип­лин, но занимает какой-либо достаточно ответственный пост, скажем директора завода или мэра города.

Становление управленческого консалтинга в нашей стране началось в середине 60-х годов. В целом эволю­цию управленческого консалтинга можно разделить на несколько этапов.

Первый этап (конец 60-х — начало 70-х годов) от­мечен изучением экономических и социально-психо­логических аспектов организационных отношений на производстве, противоречий между формальной и не­формальной структурами организации, разрешений организационных конфликтов и выработкой практичес­ких рекомендаций.

Второй этап (конец 70-х годов) ознаменован изуче­нием процедуры и механизма принятия управленчес­ких решений: информационного обеспечения, отноше­ний руководства и подчинения, их влияния на качество и содержание решений и т. д.

В начале 80-х годов — третий этап — осознание безвыходности и застоя вызвали особый интерес к проблемам модернизации, что выразилось в исследо­вании различных типов нововведений.

Последний, четвертый этап связан с экономичес­кими преобразованиями 90-х годов, развитием малого бизнеса, расширением частного сектора в экономике. Только теперь обозначился реальный спрос на консуль­тационные услуги. Консультанты получили реальную возможность участвовать в совершенствовании управ­ления на сугубо коммерческих условиях.

В нашей стране консалтинг конституировался в са­мостоятельную практическую и методолого-методиче-кую отрасль знания только в середине 90-х годов. Пер­вые центры, журналы, профессиональные сообщества специалистов сформировались в первой половине 90-х годов и получили свое признание, свой рынок клиентов. В системе повышения квалификации широко использу­ются социолого-психологические и менеджмент-бизне-совые курсы. Активные методы обучения — деловые игры, анализ конкретных ситуаций, ролевые, коммуни­кативные и сенситивные тренинги знакомят участников занятий с психологической теорией и методикой, отра­батывают у них навыки общения и взаимодействия с коллегами, подчиненными и руководителями, помогают освоить систему многоэтапной оценки резерва руково -дящих кадров, психологическое тестирование, с помо­щью деловой игры участвовать в разработке професси-ограмм, наконец, познакомиться с методологией профессионального клиринга.

В практике промышленно развитых стран с рыноч­ной экономикой вложения средств в покупку интел­лектуального капитала в форме услуг консультантов рассматриваются как не менее, а часто и более эф­фективные, чем покупка машин, образования и техно­логий. В этих странах приглашение профессионалов является престижным. Для российских предприятий сейчас необходимо как можно более частое приглаше­ние консультантов или даже заключение с ними дого­воров на постоянное обслуживание. Сейчас в нашей стране управленческого консалтинга активно развива­ется и имеет большое будущее.

Сегодня консалтинг превратился в широко развет­вленную сферу деятельности, специалисты в которой часто друг друга до конца и не знают. Возникли тема­тические и субдисциплинарные направления, школы, специализации.

В числе крупных тематических специализаций мож­но выделить следующие разновидности консалтинга:

управленческий консалтинг

психологический консалтинг

экономический консалтинг

социальный консалтинг

юридический консалтинг

организационный консалтинг

кадровый консалтинг

Управленческий консалтинг — это профессио­нальная помощь со стороны специалистов по управле­нию руководителям и управленческому персоналу раз­личных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществ­ляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.

Существует много различных определений управ­ленческого консалтинга. В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение:

менеджмент-консалтинг заключается в предоставле­нии независимых советов и помощи по вопросам уп­равления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Управленческое консультирование — лишь один из видов квалифицированной помощи руководству пред­приятия или банка извне. Эффективность консультиро­вания зависят от наличие квалифицированных консуль­тантов, отношение к ним руководителей организации, возможности организации — клиента и т. д.

Управленческий консалтинг применяется для реше­ния встающих перед организацией проблем, связанных с необходимостью повышения экономической эффек­тивности ее деятельности, совершенствования систе­мы управления, внедрения новых методов хозяйствова­ния, усиления организационной культуры, разрешения или предупреждения конфликтов и т. д.

Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами. Различают вне­шних и внутренних консультантов.

Внешние консультанты — это независимые кон­сультационные фирмы или индивидуальные консуль­танты, которые приглашаются заинтересованными организациями для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора.

Внутренние консультанты — это специалисты, занятые в штате той или иной организации.

Многие руководители хорошо знают, где в органи­зации узкие места, где имеются или могут возникнуть проблемы, трудности, неполадки. Но некоторые из них не в состоянии на нужном уровне проанализировать и решить стоящие проблемы, не знают, как избавиться от недостатков, когда и в каком направлении следует что-либо изменять, не предвидят всех возможных отрица­тельных последствий деятельности, не могут охватить всю совокупность функциональных связей и т. д. Иног­да руководитель приблизительно представляет, что нуж­но предпринять, но не имеет времени, сил для претворе­ния в жизнь имеющихся идей. В таких случаях возникает потребность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, помо­жет осуществить необходимые мероприятия.

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители госу­дарственных предприятий или соответствующих ве­домств, центральные и местные органы власти и т. д.

Специалисты по управленческому консалтингу в области социологии организаций и управления выде­ляют следующие виды консультационных услуг:

1) усовершенствование организационной структуры и распределения труда в сфере управления: разработ­ка новых моделей структуры организации и проце­дур управления, организация делопроизводства, внедрение нововведений, анализ состояния органи­зации и прогноз ее стратегического развития, диаг­ностика организации и управления.

2) совершенствование кадровой политики, профориен­тация, набор кадров, адаптация, диагностика персо­нала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагностика здоровья и повышения трудоспособности, повыше­ния мотивации, оценка и аттестация кадров.

3) изменение организации труда и производства: со­вершенствование системы оплаты труда и премиро­вания, организация повышения качества продукции и расширение ее ассортимента, управление произ­водительностью труда, совершенствование ремонт­ного, транспортного и складского хозяйства.

4) формирование организационной культуры: измене­ние ценностных ориентацийи мотивации персонала, улучшение социально-психологического климата и системы межличностной коммуникации, создание приемлемого имиджа предприятия и т. д.

5) профилактика конфликтов: выявление конфликтоген-ных факторов и конфликте генных зон в организации, методы предупреждения рестрикционизма и сабота­жа, организация переговорного процесса и т. д.

В отечественной литературе выделяются (А. И. При­гожий) четыре основных вида управленческого консал­тинга:

1. Консультирование проекта, когда консультант сам вырабатывает для организации проект какого-то требуемого изменения, конкретного решения про­блемы и предлагает его в готовом виде.

2. Консультирование процесса, когда консультант спе­циальными средствами организует групповую рабо­ту сотрудников клиентной организации с целью по­иска нужного решения.

3. Учебное консультирование, когда консультант изла­гает в аудиторной обстановке (лекции, практические занятия) и демонстрирует работникам управления уже отработанные на практике пути и способы реше­ния проблемных задач.

4. Консультирование через взаимообучение, когда кон­сультант по специальной программе организует не­посредственный обмен навыками и достижениями между руководителями служб и организаций. Консультационный процесс включает три основных

этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработ­ку реализационных процессов. Задача оргдиагности-ки заключается в выявлении, оценке и классификации проблем организации, а также в определении основ­ных направлений развития организации. Ее главная цель — выяснить, где искать решение проблемы. Орг-диагностика бывает общей (знание проблемной и сильных сторон организации, и частной, ориентиру­ющей на конкретный комплекс проблем или одной проблемы, выявляющей ее истоки, состояние и спо­собы решения.

Выделяют два источника диагностической инфор­мации:

а) информация, получаемая со слов работников данной организации (опрос экспертов и респондентов);

б) информация, получаемая из объективных, статистических данных о функционировании данной организации.

Для сбора нужной информации социолог прибега­ет к различным методам: наблюдению, опросу, тести­рованию, анализу документов и т. д.

Выработка решений — самая сложная и трудоем­кая часть работы консультанта. Современная наука вооружила его разнообразными методиками разработ­ки таких решений. Главными среди них являются: метод саморефлексии (консультант демонстрирует руководителю картину его собственной деятельнос­ти так, что тот сам видит изъяны в деятельности своей организации, на этой основе он переосмысливает собственный метод и стиль работы), • деловая игра — метод интенсивного группового по­иска эффективных решений в ситуации, когда тради­ционные методы выработки решений (сбор предло­жений, совещания, конференции) не дают нужного эффекта. В нашей стране сложилось целое направле­ние, именуемое игротехникой, которого, пожалуй, нет ни в какой другой стране.

Третья стадия управленческого консалтинга — ре­ализация и внедрение управленческого решения. На данном этапе нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на неболь­шом организационном пространстве в каком-то из под­разделений с тем, чтобы, пройдя через процесс взаимо­адаптации, это новшество получило признание, а затем распространилось на всю организацию.