Планирование ассортимента

1. Формирование структуры ассортимента.

Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабель­ность продаж, является соответствие ассортимента и номенклату­ры продукции запросам потребителей. Под номенклатурой понима­ется укрупненный перечень выпускаемой предприятием продукции или оказываемых им услуг. Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки. Например, в номенклатуре автомобильного завода могут выделяться следующие виды продукции: автомобили легковые и грузовые; колесные тяга­чи; автобусы; подъемные краны; мотоблоки; запасные части. В то же время ассортимент каждого вида изделия представлен различ­ными марками машин, выделенными в соответствии с их назначением, мощностью, грузоподъёмностью и другими параметрами продукции.

Ассортиментная позиция — это конкретная модель, марка или размер продукции, которую продает предприятие. Набор взаи­мосвязанных товаров, например, различных консервированных су­пов, называется ассортиментной группой. Номенклатура или то­варный ассортимент включает все ассортиментные группы, предлагаемые предприятием к продаже.

Особенно широко понятие ассортимента применяется в легкой и пищевой промышленности, где каждый вид продукции имеет большее число разновидностей и исполнений, чем в машинострое­нии и металлообработке.

При планировании номенклатуру и ассортимент принято изме­рять количеством наименований типоразмеров продукции и соот­ношением удельных весов отдельных видов изделий (работ) в про­изводственной программе предприятия.

Номенклатура и ассортимент подвержены постоянным изме­нениям, причем ассортимент изменяется в большей степени, чем номенклатура продукции.

Планирование ассортимента рекомендуется осуществлять, на основе следующего подхода. Целесообразно весь ассортимент про­дукции, планируемый к продаже, разбить на следующие ассорти­ментные группы:

• основную, включающую товары, находящиеся в стадии рос­та и приносящие основную долю прибыли;

• поддерживающую, состоящую из товаров, стабилизирую­щих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости;

• стратегическую, включающую товары, призванные обеспе­чить будущие доходы предприятия;

• тактическую, охватывающую товары, призванные стимули­ровать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии роста и зрелости;

• снимаемую с продажи и включающую товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.

Маркетинг пока не выработал рекомендаций, какое количест­во товарных групп предприятие должно одновременно произво­дить и продавать на рынке. Однако на первой стадии внедрения на рынок выводят обычно самые ходовые, базовые модели, пользую­щиеся повышенным спросом у покупателей. На стадии роста ас­сортимент и параметрический ряд выпускаемых изделий расширя­ют и к стадии зрелости выводят на рынок полный набор изделий всего параметрического ряда. В стадии спада на рынке должны ос­таваться только одна-две наиболее ходовые модели и запасные части к снимаемым изделиям. Доля основной группы товаров дол­жна составлять 75-85% всей номенклатуры выпускаемых изде­лий. Особенно тщательно необходимо планировать снятие изде­лий с продажи, поскольку задержка со снятием устаревших товаров снижает эффективность продаж. Это обусловливается следующими причинами:

• скоплением устаревших товаров в каналах сбыта;

• увеличением расходов на рекламу;

• увеличением трудоемкости и затрат на сбыт;

• снижением престижа предприятия и др.

Специалисты отмечают, что при планировании ассортимента следует избегать различного рода крайностей. Например, односто­роннее стремление к разработке новых товаров или, наоборот, чрез­мерная приверженность к традиционным изделиям вряд ли прине­сет результат. Необходима оптимизация и определенная сбалансированность структуры товарной номенклатуры. Какие бы усилия ни прилагала фирма для эффективной организации работы с уже име­ющимися товарами на всех стадиях их жизненного цикла, сущест­вует объективная необходимость в разработке новых товаров.

При планировании новых товаров следует иметь в виду, что они в краткосрочном периоде ухудшают экономические показате­ли работы предприятия, поскольку увеличивают издержки произ­водства и реализации, нарушают ритмичность производственного процесса. Однако в долгосрочном периоде существует прямая за­висимость между финансовой устойчивостью предприятия и его инновационной деятельностью. По данным журнала «Business Week», 49% доходов компаний, лидирующих в своих отраслях по объему прибыли и приросту объема продаж, получены благодаря товарам, разработанным и запущенным в производство за послед­ние пять лет. В то же время у фирм аутсайдеров лишь 11% объема продаж приходится на новые изделия.