Оценка ограничений

Концепция ограничений

ОГРАНИЧЕНИЯ В РАБОТЕ

Закончив выполнение теста «Анализ своих ограничений» («Вы сами»), вы получите личный анализ своих сильных и слабых сторон как руководителя. Конечно, любая самопроверка субъективна и, возможно, предвзята. Поэтому результаты теста не всегда раскрывают, сказываются ли ваши личные ограничения на рабочих показателях. И для этого мы составили два дополнительных теста, призванных добавить глубины и объективности к ранее полученным результатам.

Первый из дополнительных тестов, а именно тест «Работа» позволяет оценить, какие конкретно требования предъявляет к вам ваша работа. Хотя для любой управленческой работы требуются некоторые сходные навыки, но каждая конкретная должность также требует некоторого уникального сочетания умений и способностей от того, кто эту должность занимает, и поэтому важно, чтобы конкретно ваши умения и способности отвечали этим требованиям. Тест на ограничения «Работа» дает возможности проанализировать, насколько ваша лично квалификация соответствует специфическим требованиям к вашей должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего развития.

Закончив выполнение теста «Работа», вы можете немедленно, путем арифметического подсчета, сопоставить личную квалификацию специалиста по итогам теста «Вы сами» с конкретными требованиями к нынешней должности, занимаемой специалистом, по результатам теста «Работа». В этом заключается главная особенность нашего подхода к ограничениям, и если нынешняя должность специалиста требует от него качеств, которыми он не владеет, то вы получите ориентир, в каком направлении требуется развитие.

СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ «Вы сами» и «Работа»

Выполнив тест «Вы сами», мы получим картинку того, как мы сами видим свои личные ограничения. Тест составлен таким образом, чтобы углубить это знание и оценить важность соответствующих ограничений для вашей нынешней работы.

Инструкция для психолога

Перенесите данные из колонки Б (тест 2) в колонку А предлагаемой таблицы. Перенесите в колонку Б таблицы результаты по каждому ограничению из теста на ограничения «Вы сами». Каждый раз, когда число в колонке А больше числа в колонке Б, вычтите Б из А и впишите ответ в колонку В, а если число в колонке А меньше числа в колонке Б или равно ему, то в колонке В не надо ничего записывать. С ограничениями, которым соответствует какое-либо число в колонке В, у вас, вероятнее всего, возникают проблемы у испытуемого занимаемого данную должность. Чем больше величина расхождения, тем важнее избавиться от этого ограничения.

	Итоги теста «Работа»	Итоги теста «Вы сами»	Расхож-дения
Ограничения	А	Б	В
Неумение управлять собой
Размытые личностные ценности
Смутные личные цели
Остановленное саморазвитие
Недостаточность навыка решать проблемы
Недостаток творческого подхода
Неумение влиять на людей
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
Слабые навыки руководства
Неумение обучать
Низкая способность формировать коллектив

Второй дополнительный тест – «Другие» предложите заполнить другим людям, и, таким образом, получите более объективную информацию о ваших деловых качествах. Этот тест дает возможность собрать мнения коллег о вашей компетентности как руководителя с помощью тех же критериев (наличие ограничений), по которым вы оценивали себя сами. Наилучший эффект получается, когда заполнить этот тест предлагают нескольким сотрудникам, хорошо знакомым с вашим стилем управления, а вы затем сравните результаты с теми, которые вытекают из заполняемого вами теста «Вы сами».

И тест «Вы сами», и тест «Другие» характеризуют ваши данные как руководителя, однако эти два массива информации часто противоречат друг другу. Это не удивительно – ведь оба теста напоминают две моментальные фотографии, сделанные с разных точек. Расхождения между двумя тестами дают пищу для плодотворных дискуссий, анализа, дальнейшей учебы и самосовершенствования.

Завершается работа сравнением данных, полученных из различных анкет об ограничениях. Подберите все эти результаты таким образом, чтобы составилось как можно более всестороннее и объективное заключение о ваших нынешних потребностях в личном развитии.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ

Все три теста являются обратной связью особого рода, которая может углубить ваше понимание концепции личностных ограничений и ваши знания о себе. Поверхностное понимание ограничений вряд ли изменит ваше поведение и улучшит деловые качества. Тест предполагает реалистичную оценку сильных и слабых сторон, помогает уяснить личные цели и стимулировать усилия в плане личного роста. Мы хотим, чтобы вы восприняли тесты как захватывающее личное приключение, из которого можно добыть неоценимую информацию для достижения и поддержания вашей компетентности как руководителя.

Одно предостережение. Анализируя данные теста на ограничения «Другие», вы получаете в свои руки мнения, в которых могут содержаться личные выпады. Всегда бывает нелегко признать полезными откровенно критические оценки и затем использовать их конструктивно. И все же постарайтесь положительно отнестись к таким результатам. Собранная информация может оказаться очень ценной для вас, но лишь в том случае, если вы дадите себе труд быть открытым к восприятию ее смысла.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕСТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Тесты были задуманы главным образом для того, чтобы помочь отдельным менеджерам выявить свои личностные ограничения. Вместе с тем их можно использовать и в интересах улучшения работы целых организаций. Среди возможных дополнительных областей применения назовем следующие:

§ Оценка потребностей в обучении;

§ Установление критериев для наборов новых сотрудников;

§ Планирование кадровых перемещений;

§ Консультирование по вопросу о выборе профессии;

§ Консультирование во время аттестационного собеседования;

§ Определение образовательных потребностей;

§ Переподготовка руководителей;

§ Создание коллектива.

После того как вы немного познакомитесь с тестами, подумайте, можно ли применить такой подход еще где-либо: для вас лично, в вашем трудовом коллективе либо еще шире – в рамках всей вашей организации.

13 качеств слабых руководителей

Результатом обработки полученных результатов являются:

1.Сводные таблицы, в которых представлены: выраженность в баллах каждого из деловых и личностных качеств у оцениваемых руководителей, а также средний балл перечисленным группам, в которые эти качества были объединены. Это дает возможность установить место каждого руководителя (согласно полученной бальной оценке) среди других руководителей по тому или иному оцениваемому параметру.

2.Составляются таблицы результатов оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу оцениваемых руководителей. Сводные таблицы позволят руководству сопоставить мнение руководителя о себе, с мнением экспертов, а также сравнить оценки деловых и личностных качеств с оценками других оцениваемых руководителей.

3.Индивидуальные характеристики на каждого из оцениваемых руководителей, в которых содержится персональная оценка и средняя оценка по группе руководителей (в баллах и рангах) по каждому из деловых и личностных качеств, а также индивидуальные результаты оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу. Индивидуальные характеристики, представленные руководителям, дадут им возможность увидеть осуществляемую ими управленческую деятельность через призму мнения коллег и сопоставить собственное представление о себе с тем, которое присутствует в данной управленческой среде.

4.Таблицы общего рейтинга руководителей среднего звена управления, который выражен в баллах (сумма средних баллов по всем качествам) и в рангах по всем группам экспертов.

Перечисленные данные в дальнейшем используются при анализе сильных и слабых сторон каждого из оцениваемых руководителей и для предоставления рекомендаций по каждому оцениваемому руководителю.

II. Второй этап

Экспертная внешняя оценка

Составляется список исследуемых руководителей и разбивается таким образом, чтобы каждый исследуемый руководитель смог оценить своего коллегу. Подготавливаются личные конверты с обязательным указанием ФИО исследуемого, занимаемой должности. В конверты вкладываются бланки с тестами.

СПИСОК ТЕСТОВ

для проведения внешнего экспертного тестирования работников и руководителей

1. Тест «Диагностика агрессивности». Тест позволяет определить, достаточно ли человек корректен в отношениях со своими коллегами, и легко ли им общаться с ним. Для большей объективности ответов можно провести взаимооценку, когда коллеги отвечают на вопросы друг друга. Это поможет понять, насколько верна их самооценка.

2. Тест «Диагностика межличностных отношений». Он предназначен для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

3. Тест «Диагностика направленности личности». С помощью методики выявляются следующие направленности человека: направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело.

4. Тест «Диагностика профессиональной ориентации». Методика предназначена для определения профессиональной ориентации человека. Так же можно выяснить свойственно ли исследуемому занимать данную должность.

5. Тест «Коммуникативные и организаторские склонности». Данная методика предназначена для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение четко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.).

6. Тест «Мотивация». С помощью теста определяется степень удовлетворенности основных потребностей.

7. Тест «Диагностика личности на мотивацию к успеху». Определяется направленность человека на достижение положительного результата.

8. «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе. Определяются социальные и психологические проблемы внутри коллектива.

9. Тест «Оценка психологической атмосферы в коллективе». Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе.

10. Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом». Определение преобладающего компонента в стиле руководства (директивный компонент, попустительский компонент, коллегиальный компонент).

Дают инструкции по заполнению тестов и раздают заранее подготовленные конверты исследуемым руководителям.

По завершению процедуры заполнения бланков с тестами, конверты собираются для обработки результатов. Время для заполнения тестов можно определить, например, 2 часа, или предоставить исследуемым свободный процесс работы, обговорив заранее точную дату и время сдачи стимульного материала.

Результатом проведения внешней экспертной оценки будет информация об исследуемом руководителе на наличие тех или иных деловых и личных качеств и соответствие этих качеств занимаемой должности.

III. Третий этап

Проводится визуальная психодиагностика исследуемых руководителей, то есть личная беседа (интервьюирование) с использованием графических методик (например, «Несуществующее животное»), которая поможет составить более полное представление об исследуемом человеке.

В отдельный кабинет, оборудованный 1 или 2 компьютерными местами (в зависимости от количества психологов) приглашаются исследуемые руководители по одному человеку. Длительность интервьюирования составит 30 минут на одного человека.

Раздается анкета (приведена ниже), по результатам которой составляется мини-резюме об исследуемом человеке, то есть врожденные задатки, особенности характера, талантливость, жизнестойкость, здоровье, а так же можно выявить некие семейные трудности, которые мешают работе и рекомендовать наиболее оптимальное решение (лично исследуемому) и т.д.

Анкета

1. ФИО (полностью)____________________________

2. Дата рождения: _____ _________ ______

(число месяц год)

3. ФИО мужа/жены _____________________________

4. Дата рождения жены/ мужа _____ _________ ______

(число месяц год)

5. ФИО ребенка(полностью)____________________________

6. Дата рождения ребенка_____ _________ ______

(число месяц год)

7. Подпись_______________

После обработка полученных результатов составляется психологический портрет, содержащий информацию о психологических особенностях каждого руководителя.

IV. Четвертый этап.

Четвертым этапом работы является социометрический опроспо выявлению межличностных связей в управленческой среде. Для этого выбирается организационно-деятельный критерий (только деловые формальные и неформальные контакты). Получаем простейшую модель организации.

После обработки анкетных данных социометрического опроса строятся социограммы межличностных отношений, дающие возможность представить картину взаимных межличностных предпочтений в управленческой среде на фоне формальной структуры, увидеть основные организационные и коммуникативные каналы, выявить неформальных лидеров.

Формальная структура определяет функциональное разделение труда и деятельностные позиции отдельных членов коллектива.

Неформальная организация коллектива предприятия включает: отношение одного работника к другому и возникающую отсюда сеть неформальных связей; субъективное отношение работника к различным условиям производства и труда и возникающую отсюда совокупность неформальных оценок и мнений, норма социального поведения, которые скрепляют возникающую сеть неформальных связей.

Основанные на доверии неформальные связи неизбежно оказывают влияние на формальную организацию предприятия, поэтому сильная неформальная организация есть признак групповой сплоченности или групповой интеграции.

На этом же этапе рассчитывается социальный и ролевой статус каждого руководителя как по предприятию в целом, так и в рамках того коллектива, в котором он работает. Величина статуса зависит от числа устойчивых неформальных связей, которые выявляются по итогам обработки первого вопроса социометрической анкеты.

Результатом является информация о формальных и неформальных лидерах, о социальных и ролевых статусах.

V. Пятый этап.

На пятом этапе проводится анализ деятельностных установок руководителей, который дает возможность определить те управленческие ценности и приоритеты, которых придерживаются руководители среднего звена предприятия, осуществляя свою деятельность. В ходе анализа деятельных установок выявляются также представления руководителей о том, что есть эффективное управление предприятием.

Базой для вышеуказанной процедуры послужат экспертные оценки деловых и личностных качеств, полученные на этапах 1-4.

На пятом этапе строится нормативная модель эффективного в условиях данного предприятия руководителя.

Нормативная модель эффективного руководителя – это обобщенное выражение представлений участников опроса о том, чем сегодня в первую очередь должен заниматься руководитель на данном предприятии. Кроме того, это часть организационной культуры предприятия, носителями которой являются управляющие. Еще это – своеобразный перечень норм управленческой деятельности, реализующейся на данном предприятии, социальный стандарт, признанный в конкретной управленческой среде образец поведения руководителя. Нормативная модель является в сущности ситуативной: она отражает представление данных руководителей данного предприятия в данный период времени.

Сравнение нормативной модели эффективного руководителя и неиспользованного управленческого ресурса, построенных через представление управленческого персонала, позволяет провести анализ деятельных установок и управленческих ценностных ориентаций руководителей. Эти две модели через деловые и личностные качества как бы олицетворяют предпочтительные для настоящего времени функции руководителя и те, которые остаются невостребованными в сегодняшней ситуации на предприятии и отходят на второй план.

На этом же этапе делаются выводы о наличии или отсутствии конфликтов в организации, их разновидностях, природе и возможных путях разрешения; о традиционных психологических играх и психологических особенностях общения; о состоянии морально-психологического климата в организации; о типе организационной культуры и перспективах ее развития; о необходимых кадровых процедурах и изменениях.

Составляется личного досье на каждого исследуемого руководителя с подробными рекомендациями по дальнейшему профессиональному применению данного работника.