Служебная карьера, ее основные этапы

Рисунок 10.1 - Весомость факторов удовлетворенности работой на разных стадиях пребывания в должности.

Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами, самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение трех первых лет. Работник находится в «расцвете сил» после двух-трех лет работы на одном месте.

После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и как следствие этого, достижения в работе существенно снижается, начинает действовать закон, согласно которому «избыток знаний порождает недостаток желания».

Он означает то, что человек, получивший в процессе обучения и повышения профессиональной квалификации, накоплений Производительного и практического опыта хочет применить свое умение на своем рабочем месте, чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности.

Если же рабочее место или руководство не представляют такой возможности, профессиональное умение остается «невостребованным» сотрудник отвечает разочарованием. Кто считает свои знания избыточными, отвечает состоянию дефицита желания.

Важнейшими мероприятиями для поддержания мотивации персонального развития работника является следующие:

1) Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальное перемещение нужно сделать престижным;

2) Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывает влияние до 5-летнего срока);

3) Не следует предлагать работу тому, чей уровень квалификации выше требуемого уровня. Сегодня многие безработные менеджеры соглашаются на работу ниже их прежнего уровня. Есть
большая вероятность, что мы со временем столкнемся с ситуацией избытка квалификации и дефицита желания;

4) Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм;

5) Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода;

6) Реализация новых форм взаимодействия.

Таким образом, персональное развитие – это потребность в самореализации. Удовлетворенность сотрудника зависит от того, позволяет ли ему работа развивать свои способности и использовать свои умения (сноровку). Человек должен стать тем, чем он может стать – это основная цель персонального развития.

В широком смысле понятие «карьера» определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни – профессиональной, семейной, трудовой, досуговой. Карьера – это не только продвижение по службе.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью челове­ка, с его профессиональной жизнью, понимая под ней целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификацион­ных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельно­стью работника.

Другими словами карьера – это продвижение вперед по выбранному пути деятельно­сти. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа власти, большого количества денег.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный со­трудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способно­стей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти по­следовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий раз­вития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

1) вертикальное – это подъем на более высо­кую ступень структурной иерархии;

2) горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функ­циональную область деятельности, либо выполнение определенной слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.), горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней сту­пени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

3) центростремительное – это движение к ядру, руково­дству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспе­чение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карь­ер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

1) Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

2) Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3) Обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) Устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) Повышение качества процесса планированиякарьеры;

6) Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебно­го роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) Изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) Определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосроч­ный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен до­биться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Приведем пример. Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффек­тивность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступа­ет на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это вре­мя сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельно­сти, продвинуться по службе и всё это в рамках одной компании.

Пре­имущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Систе­ма создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения.

Японская система пожизненного найма – это одна из форм гарантиро­ванной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют следующие причины:

1) страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

2) страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития произ­водства;

3) большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости является одной из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые ру­ководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в усло­виях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако, если руководители организации ожидают качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Одним из видов контроля деловой карьеры является неспециализиро­ванная карьера.

Приведем пример. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компа­нии, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три го­да. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняет­ся местами с руководителем отдела снабжения. В результате такой поли­тики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об орга­низации.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (таблица 10.1).