Метод критической цепи

Работа стремится занять все время, отпущенное на нее.
Закон Паркинсона.

Если какая-нибудь неприятность может произойти, - она случается.
Закон Мерфи.

Критическая Цепь. Набор задач, который определяет результирующую длительность проекта, с учетом, как последовательности задач, так и доступности ресурсов. Самая длинная последовательность зависимых действий - это «критический путь» в подходе PERT/CPM. Но когда длительность этой последовательности корректируется с учетом доступности ресурсов (выравнивание ресурсов), указанное определение критического пути теряет смысл. Поскольку критическая цепь является тем ограничением, которое определяет самый ранний возможный срок окончания проекта, ключевой задачей становиться мониторинг продвижения работ вдоль критической цепи, поскольку оно отражает продвижение всего проекта.

Рис. 5.2. Время окончания задачи как распределение вероятности

Планирование при использовании метода критического пути:

При традиционном подходе к управлению проектами люди стремятся начать и завершить задачу точно в запланированное время, которое содержится в плане и накладывает определенное обязательство на исполнителей.

Этот подход кажется правильным с первого взгляда, но несет в себе значительные недостатки и не использует возможные положительные события в проекте.

Во-первых, досрочное завершение работ по задаче не приводит к приближению даты окончания проекта. Исполнители, которые должны начать выполнение зависимых задач, не имеют возможности этого сделать, т.к. они заняты выполнением другой работы и не рассчитывали начинать свои задачи ранее запланированного. Таким образом, раннее завершение задачи не может ускорить запаздывание зависимых от нее задач и положительно повлиять на успех всего проекта.

Во-вторых, запаздывание задачи почти всегда приводит к задержке зависимых задач, т.к. на этапе планирования все риски были заложены в самих задачах

Планирование при использовании метода критического пути:

Буфер времени, помещенный в конец цепи, предохраняет ее от задержек по времени

Что отличает Критическую Цепь Метод критического пути?

Во-первых, Критическая цепь распознает и учитывает некоторые феномены человеческого поведения, которые не учитываются в традиционных методах управления проектами. Эти феномены включают:

1. Склонность исполнителей «раздувать» оценку времени для индивидуальных задач (создавать защитную «подушку»), в попытке защитить себя от неприятных последствий в случае опоздания их завершения в запланированный срок.

2. Так называемый «студенческий синдром» - т.е. затягивание начала выполнения запланированной работы до самой последней минуты.

3. Закон Паркинсона (утверждающий, что работа занимает все отведенное время, вне зависимости от того, как быстро подобные работы могут быть выполнены).

4. Многозадачность – тенденция менеджмента поручать работникам несколько срочных заданий одновременно. Многозадачность может вызывать разрушительный эффект. Участники проекта переключаются с задачи на задачу, и, в итоге, тормозят их все. В результате задерживается работа всех других ресурсов, начало работы которых зависит от завершения предшествующих задач. При наличии нескольких одновременных проектов начинается «вал» задержек.

· Появляющиеся в результате такого поведения задержки в выполнении заказов являются следствием ошибочной предпосылки в практике управления проектами: «Единственный способ обеспечить окончание проекта вовремя – это обеспечить окончание каждой отдельной работы по проекту вовремя».

· Это распространенное убеждение побуждает управляющих придавать чрезмерное значение завершению каждой отдельной работы по проекту в соответствии с графиком.

· Следствием является то, что исполнители завышают оценки времени, необходимого для выполнения работ, для подстраховки возможности их завершения в срок.

· Но в тоже время, они пытаются завершать эти работы не слишком рано по сравнению с их раздутыми оценками, с тем, чтобы их не заставили сокращать плановое время работы в последующих проектах. Все эти «махинации» приводят к порочному кругу, все больше и больше растягивающему проекты, хотя при этом надежность выполнения запланированных сроков работ не повышается.

Во-вторых. Для решения рассматриваемой проблемы по методу Критической Цепи:

· большая часть запасного времени каждой индивидуальной работы снимается и помещается в критические пункты совокупности работ по проекту: в точках схождения критической цепи и питающих ее не-критических цепочек, а также непосредственно в точку, предшествующую сдаче проекта.

· Поскольку накопленная защита всей цепи в целом гораздо эффективнее, чем защиты каждой работы по отдельности, только половина временного запаса, изъятого из индивидуальных работ, используется для защиты критических пунктов графика реализации проекта.

· Остаток может быть использован для более раннего завершения проекта.

· При традиционном подходе к планированию и управлению ходом проектов, если запас времени, заложенный исполнителем в каждую отдельную работу, оказался не востребованным, то он теряется навсегда – и не может быть использован последующими работами, если для их завершения понадобится больше времени, чем было запланировано. Метод Критической Цепи во многих случаях позволяет использовать это ранее заведомо «потерянное время».

В-третьих.

· Метод Критической Цепи уделяет больше внимания обеспечению доступности критических ресурсов в момент, когда они требуются для конкретной работы (выравнивание ресурсов).

· Критическая цепь, на самом деле, есть ни что иное, как самая длинная последовательность работ в проекте, которая одновременно учитывает как взаимосвязи последовательно выполняемых взаимозависимых работ, так и связи с ресурсами. Отметим, что в традиционном методе управления проектами «Критический путь» отражается только последовательность зависимых работ.