2014-02-12
4434
Таблица 9.3
Основные причины возникновения сопротивления изменениям
Из-за страха перед изменениями родилась следующая поговорка «Невозможно старого пса научить новым трюкам».
Когда людям угрожают изменения в организации, появление таких высказываний о конкретных людях или отделах говорит о желании предотвратить нарушение существующего положения дел.
Страх перед изменениями понятен, но организация должна меняться, так как очень быстро меняется ее внешняя среда.
Поэтому одна из главных задач менеджера – осуществление изменений, а за этим непременно следует преодоление сопротивления изменениям.
Сопротивление – это явление, вызывающее непредвиденные отсрочки (начала и внедрения изменений), дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения, замедляет их и увеличивают расходы организации по сравнению с запланированными.
Рассмотрим психологическую реакцию работников, не вовлеченных в инновационный процесс.
Вот варианты их реакций (Таблица 9.3).
| Вид реакции (приема) | Характеристика реакции (приема) |
| 1. Психологические реакции | |
| 1. «Это у нас уже есть» | Приводится пример какого-то действительного явления, факта, сходного с предлагаемым новшеством, и тогда инноватор (т.е. человек, который вносит новые, прогрессивные идеи в какой-либо области деятельности) должен доказать значимость различий и обманчивость сходства. |
| 2. «У нас это не получится» | По логике: новшество прогрессивное, но только не для нас. |
| 3. «Это не решает наших главных проблем» | Здесь новшество выступает в качестве меры, не обеспечивающей полного решения какой-либо задачи. |
| 4. «Это потребует доработки» | У новшества выделяются имеющиеся недостатки, которых вообще не может не быть. И дальше предлагается эти недостатки преодолеть, новшество доработать, что может длиться бесконечно. |
| 5. «Здесь не все равноценно» | «Что-то ценное здесь есть – говорят сторонники такого взгляда, – но кое-что здесь не нужно. Давайте мы возьмем то, что считаем ценным, а остальное, малозначительное, пока не будем принимать во внимание». Но лишенное составных частей, новшество теряет свою ценность. |
| 6. «Это преждевременно» | Идея расценивается как положительная, но организация якобы еще не готова к ее реализации. Поэтому воплощение идеи переносится на неопределенное будущее. |
| 2. Антиинновационные приемы | |
| 1. Метод конкретизирующих документов в государственном управлении | Когда некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих и уточняющих инструкций. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл закона. |
| 2. Метод кусочного внедрения | Под видом поэтапного освоения какого-то новшества используется один его элемент. |
| 3. Метод вечного эксперимента | Такой эксперимент затягивается. |
| 4. Метод отчетного внедрения | В рекламе новшество внедрено, фактически – нет. |
| 5. Метод параллельного внедрения | Это ситуация, когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать одновременно. |
Выполнение стратегии развития организации предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал.
Проведение стратегических изменений в организации часто встречает сопротивление.
4 основные причины, почему люди сопротивляются изменениям (Леонард А. Шлезингер):
1) Ограниченный эгоизм. Люди считают, что в результате потеряют нечто ценное. В таких случаях сопротивление часто выражается в «политическом поведении», так как люди сосредотачиваются не на общих интересах организации, а на своей собственной выгоде.
Пример: генеральный директор туристической фирмы «Гео Туризм» принял решение о расширении штата сотрудников и дал объявление в газету «Тур Инфо», где приглашал менеджеров по туризму. Штат менеджеров воспротивился этому изменению, так как никто не хотел делиться своими направлениями, имея в результате меньший поток клиентов и, следовательно, меньший процент от продажи тура.
2) Непонимание изменения и отсутствие доверия. Люди сопротивляются изменениям, когда они не понимают смысла изменения и его осуществления. Часто такие ситуации возможны, когда между личностью, начинающей изменения, и работниками отсутствует доверие.
Пример: генеральный директор фирмы «Гео Туризм» объявил, что отныне все заявки на бронирование менеджеры будут посылать по электронной почте через Internet. Но сотрудники выразили сопротивление, так как они привыкли работать с факсом, и мало кто из них знаком с Internet.
3) Различные оценки. Работники, в отличие от менеджеров и инициаторов изменения, оценивают ситуацию и видят больше затрат, чем выгод, которые получаются в результате изменения не только для них, но и для всей компании в целом. Начиная изменения, менеджеры обычно предполагают, что они обладают всей необходимой для проведения адекватного анализа организации информацией. Но это не верно, так как знание группами различных фактов ведет к различным выводам в проводимом ими анализе, что, в свою очередь,приводит к сопротивлению. Кроме того, сопротивление может стать полезным, если анализ, проведенный не инициаторами изменений, выполнен более тщательно, чем сделанный самими инициаторами.
4) Низкая терпимость к изменениям. Люди также могут сопротивляться изменениям, потому что они опасаются, что окажутся не в состоянии приобрести новую квалификацию и образ действий, которые будут от них требоваться. Все люди ограничены в своей способности изменяться. Организационное изменение может жестко потребовать от людей изменяться или слишком медленно, или слишком быстро.
Именно из-за своей ограниченной терпимости к изменениям люди будут иногда им сопротивляться, даже когда они понимают, что это хорошие изменения.
Люди иногда сопротивляются изменениям, чтобы «сохранить лицо»; работники полагают, что изменения неизбежно сопровождаются признанием того, что некоторые из их предыдущих решений и убеждений были неправильными. Или они могут сопротивляться, вследствие группового давления или отношения управляющего.
4. Матрица «изменение-сопротивление»
Отношение к изменению может быть рассмотрена как комбинация состояний двух факторов:
1) принятие (согласие) или непринятие изменения;
2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению;
Это положение можно представить в виде матрицы (Рисунок 9.2)
Рисунок 9.2 - Матрица «изменение-сопротивление»
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рисунок 9.2).
Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.
