Тема 2. Формирование миссии и целей компании

Видение бизнеса – это прообраз будущего фирмы, ее интуитивная модель, включающая составляющие:

■ cтержневые ценности организации;

■ основные направления развития компании;

■ большую амбициозную цель (одну или несколько).

Миссия объясняет суть деятельности компании, специфику бизнеса и путь развития компании – все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли (Томпсон, Стрикленд).

Миссия:

■ философия и предназначение, ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность;

■ ориентация компании и утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Факторы выработки миссии:

■ история фирмы

■ стиль поведения и способ действия собственников и персонала

■ состояние среды обитания фирмы

■ ресурсы

■ отличительные особенности

Цели формулирования миссии:

■ дает субъектам внешней среды общее представление об организации

■ способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды

■ способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа

■ создает возможность для более действенного управления организацией

В миссии отражаются:

■ целевые ориентиры организации

■ сфера деятельности организации: продукты и рынки

■ философия организации

■ способы осуществления деятельности

Типы миссий:

■ миссия, основанная на продукте

■ миссия, основанная на потребности

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность:

■ являются исходной точкой планирования

■ лежат в основе построения организационных отношений

■ на целях базируется система мотивации

■ точка отсчета в процессе контроля и оценки

Классификация целей:

■ по областям

■ по характеру интересов (внешние и внутренние)

■ по степени приближения к желаемому результату (конечные и промежуточные)

■ по организационной иерархии (корпоративные, общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные)

■ по горизонту планирования (краткосрочные (оперативные), среднесрочные, долгосрочные)

■ по масштабности (экстремальные и уровневые)

■ по значимости для организации (стратегические, тактические и операциональные).

Области установления целей:

■ прибыльность (целевые показатели: величины прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.)

■ положение на рынке (абсолютная доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.)

■ производительность (материалоемкость, издержки на единицу продукции, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции и т.п.)

■ финансовые ресурсы (структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала, размер используемых мощностей, количество единиц техники и т.п.)

■ материальные ресурсы

■ разработка продукта и обновление технологии (величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.)

■ работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей и т.п.)

■ изменения в организации и управлении

■ человеческие ресурсы

■ оказание помощи обществу

Требования к целям:

■ конкретные и напряженные (Specific)

■ измеримые (Measurable)

■ согласованные и достижимые (Agreed)

■ реалистичные и уместные (Realistic)

■ соотнесены со временем (Time-related)

Фазы установления целей:

■ анализ трендов в окружении

■ установление целей для организации в целом

■ построение иерархии целей

■ установление индивидуальных целей

Стратегические намерения: выражаются в борьбе за достижения долгосрочных стратегических целей:

■ выражают суть победы

■ остаются неизменными в течение длительного времени

■ задают цель, которой отдают все силы. Достижение целей компании должно требовать напряжения сил всех ее организационных подразделений.

К ним относят:

■ концентрация усилий организации

■ разъяснение сотрудникам значимости поставленной цели

■ свобода для коллективных и индивидуальных предложений

■ поддержание трудового энтузиазма

■ взвешенное управление ресурсами

Методы разработки миссии и целей:

На этапе формирования миссии и целей организации необходимо построить целевой потрет или дерево целей.

Составление целевого портрета организации:

Дерево целей организации:

Цели организации вытекают из друг друга, образуя своего рода «дерево», от "ствола" которого отходит несколько крупных "веток" символизирующих ключевые цели по таким важнейшим функциональным подсистемам, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.

Они в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим целям до той поры, пока последним элементом каждой цепочки станет задача. Цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня.

Задачей данного метода является определить какие из возможных характеристик деятельности организации следует использовать в качестве целей и разработать систему критериев, а также построение иерархии целей.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг к другу.

Метод «GAP-анализ» (Стенфорд, Калифорния):

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, то установить, как его «заполнить».

Основной интерес	Стратегический план			Разрыв
фирмы
				Возможности фирмы
	сегодня	через 3 года	через 5 лет

Данный метод применяется на этапе формирования миссии и целей предприятия для прогнозирования деятельности организации и получения научно обоснованных тенденций развития основных показателей. Достоинством данного метода является простота выполнения, метод GAP является организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью. Основной недостаток – метод предполагает детальное знание целей предприятия, возможностей, ресурсов, возможных инвестиций.

Шаги анализа:

1. Предварительное формулирование целей деятельности на один год, три и пять лет;

2. Прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;

3. Установление разрыва между целями и прогнозами;

4. Определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

5. Определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

6. Рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;

7. Согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;

8. Установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;

9. уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;

10. Определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;

11. Пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.

Конкретное применение анализа разрыва означает:

■ определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

■ выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

■ определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

■ установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

■ разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Например, если руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20 %, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15 %, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5 %.

Заполнение можно произвести несколькими способами:

■ за счет роста производительности и достижения желаемых 20 %;

■ за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15 %;

■ путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования: «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».

Подобный анализ может проводиться как для группы предприятий (объединения), так и для отдельного предприятия.