2015-01-30
1068
Поскольку, как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно включает 3 в разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность и невмешательство (попустительство), — то, кроме трех крайних типов, автор выделяет и промежуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попустительско-коллективный, а при равенстве разных компонентов — промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них делится на невыраженный, оперативный и выраженный. На нижнем уровне управления наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем — директивный и попустительский.
Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле 3 подтипа.
Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.
|
|
|
Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и порой стремятся к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге этот подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.
Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.
2. При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по своему желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.
|
|
|
Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать словами «первый среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним комфортно и общаются свободно и охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.
Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.
Одним из наиболее знаменитых был эксперимент по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 г.
<...> В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой - так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников, в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.
Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на 2 группы по 5 человек в каждой. Они встречались 11 раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой - роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.
Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности. Тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.
Гришина Н. В., 2000. С. 56-57.
 |
3. При попустительском (либеральном) стиле руководитель участвует в организации деятельности группы и вмешивается в нее только в том случае, когда члены этой группы обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляются им только тогда, когда они просят об этом сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, редко делают замечания.
Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. Так, Е. С. Кузьмин и его соавторы (1971), предложив расширенный вариант, выделили 5 стилей:
|
|
|
1. дистанционный;
2. контактный;
3. целеполагающий;
4. делегирующий;
5. проблемно-организующий.
Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет такие типы руководителей:
а) «регламентатор», его идеал — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах;
б) «коллегиал» видит залог успеха деятельности в коллективных формах принятия решений;
в) «спринтер» хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения;
г) «объективист» главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи;
д) «волокитчик» старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний;
е) «максималист» не признает «мелких» проблем руководства, не удовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стремится к максимально достижимому и требует этого;
ж) «организатор» считает главным решение ключевых проблем, разработку эффективного и реально выполнимого плана;
з) «хлопотун», его девиз — «руководство состоит из мелочей»; такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако тонет в «текущих» делах, не может отличить главное от второстепенного.
Руководитель, взаимодействующий с подчиненными, и руководитель, влияющий на представления подчиненных
Руководитель, взаимодействующий с подчиненными, обращает на это взаимодействие очень большое внимание. Руководители такого типа не свободны в своих действиях: для них важно, как они выглядят в глазах своих подчиненных. Принципиальное значение для такого контакта руководителя и подчиненных имеют восприятие последними способностей, компетентности и источников авторитета руководителя, а также те ожидания, которые они связывают с этими его качествами. Иными словами, поведение руководителя, взаимодействующего с подчиненными, зависит от того, что они думают о нем. Для осуществления своих функций руководители такого типа выявляют потребности своих подчиненных и за исполнение ими своих должностных обязанностей на определенном уровне адекватно вознаграждают их.
|
|
|
Руководители, влияющие на представления своих подчиненных, более свободны в выборе действий, представления подчиненных их не ограничивают. Руководители такого типа не действуют в соответствии с ожиданиями своих подчиненных, они скорее работают над тем, чтобы трансформировать потребности последних и направить их мысли в другое русло.
Такие руководители будоражат воображение подчиненных теми перспективами, которые могут открыться, если будут достигнуты поставленные цели. Они создают образ той корпоративной культуры, которая может быть создана, заражают своей верой подчиненных и стимулируют развитие их собственных способностей; при этом они не отказываются ни от обратной связи, ни от советов. Результаты изучения примерно 200 менеджеров (от супервизоров до управленцев высшего звена), представляющих разные отрасли промышленности, свидетельствуют о том, что у руководителей, влияющих на подчиненных, более высокие оценки по результатам тестирования таких личностных качеств, как экстраверсия и сговорчивость, чем у руководителей, взаимодействующих со своими подчиненными (Judge, Bono, 2000).
Выявлены 3 компонента, которые характерны для стиля руководства, основанного на влиянии на подчиненных (Bycio, Hackett, Allen, 1995):
Харизма руководителя - уровень доверия к нему и его умения воодушевить подчиненных.
Забота о подчиненных - уровень внимания и поддержки, оказываемых руководителем подчиненным.
Интеллектуальное стимулирование - в какой мере руководители убеждают подчиненных пересмотреть свои взгляды на исполнение ими своих должностных обязанностей.
Изучение деятельности бизнес-администраторов, старших офицеров и высокопоставленных чиновников, занимающих высокие посты в правительственных структурах и в университетах, позволяет сделать вывод о том, что те из них, кого подчиненные характеризовали как влияющих на них руководителей, более эффективные работники.
Шульц Д., Шульц С, 2003. С. 251.
И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:
«патриарх» старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений;
«птица страус» ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости;
«индивидуалист» стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу;
«педант» все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет;
«политик» не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру;
«посредник» хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка;
«прилежный бобер» сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.
И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.
В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. По его мнению, стили деятельности выделяются в зависимости от того, на что нацелен руководитель, — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.
Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о 4 стилях:
1. эксплуататорски-авторитарном;
2. благосклонно-авторитарном;
3. консультативно-демократичном;
4. основанном на участии.
Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют 4 стиля:
1. «указания», когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;
2. «продажи», когда уровень зрелости исполнителей средний и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
3. «ориентации на участие в принятии решений», когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
4. «делегирования», когда уровень зрелости исполнителей высокий, а ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.
Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, Т. Mitchell, 1974) выделили 4 типа руководства:
1. поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу);
2. директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания);
3. разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения);
4. руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).
Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blake, J. Mouton, 1969) выделяют 5 стилей руководства:
· управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы;
· обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов;
· власть — подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат;
· организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих;
· групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.
Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — 7 стилей, согласно которым управляющий:
1. принимает решения, которые подчиненные выполняют;
2. должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;
3. выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;
4. предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;
5. излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;
6. устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;
7. принимает решения совместно с подчиненными.
В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) различают 5 стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.
М. Джеймс (М. James) указывает 7 отрицательных типов руководителей:
1. излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю;
2. излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность;
3. непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось;
4. уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных;
5. «сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку;
6. руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям;
7. руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множество затруднений для подчиненных, так как последние опасаются установления хороших отношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. (Надо отметить, что это вряд ли можно рассматривать как стиль руководства.)
Выделение стилей руководства возможно и на других основаниях, предложенных В. В. Радаевым (1994). Он выделяет 4 стиля: бюрократический, патерналистский, фратерналистский и партнерский. Для бюрократического стиля характерна административная иерархия. Для каждого работника четко определены функциональные обязанности. Осуществляется постоянный контроль за работой подчиненных. Контакты между руководителем и подчиненными деперсонифицированы и не выходят за рамки служебных вопросов. При этом стиле руководитель принимает на себя роль начальника.
При патерналистском стиле руководства четко выражена иерархичность отношений. Руководитель принимает решения единолично, от подчиненных ожидает проявления лояльности, единство в организации поддерживает через утверждение личного влияния. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга. При этом ответственность за провалы - коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы подчиненных входят в сферу заботы руководителя. При этом стиле руководитель выполняет роль хозяина.
Фратерналистский стиль руководства предполагает большую степень сглаживания иерархии в отношениях, решения принимаются коллегиально с обсуждением и разъяснением их смысла подчиненными. Подчиненные в процессе работы имеют значительную самостоятельность. Регулярные проверки их работы не предусматриваются. Возможна помощь не только коллег, но и самого руководителя. Отношения подчеркнуто неформальные, проблемы не делятся на рабочие и нерабочие. Руководитель выступает здесь в роли лидера.
Партнерский стиль характеризуется не выраженной явно иерархией. Решения принимаются на основе общего обсуждения. За каждым работником четко закреплены его функции, в которые руководитель не вмешивается. Текущий контроль не предусматривается, но при этом каждый работник несет персональную ответственность за конечный результат своей работы. Отношения деперсонифицированы, внеслужебные проблемы не должны мешать выполнению работы. Руководитель выполняет роль координатора.
Психологические особенности успешных руководителей
Менеджеры. Структуру профессиональной деятельности менеджера отражают следующие функции:
1. познания — познание человека, группы, организации, ее внутренней и внешней среды, актуальной ситуации управления;
2. прогноза — определение основных направлений и динамики развития организации;
3. проектирования — определение целей и задач организации, программирование и планирование деятельности;
4. коммуникативно-информационная — формирование, структурирование и сохранение коммуникативных сетей, сбор и преобразование информации, необходимой для управления;
5. мотивации — рациональное воздействие на совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность сотрудников организации;
6. руководства — принятие ответственности за принимаемые решения и их последствия на основе нормативных актов или внутриорганизационных соглашений;
7. организации — реализация целей и задач управления;
8. обучения — передача необходимых знаний, умений персоналу организации;
9. развития — целесообразное изменение психологических переменных личности и группы;
10. оценки — формирование и применение норм и стандартов деятельности;
11. контроля — отражение соответствия актуального состояния организации целям управления;
12. коррекции — внесение необходимых изменений в цели и программу управления (Психология менеджмента, 1997. С. 47-48).
Этот перечень выполняемых менеджером функций свидетельствует о большой сложности его деятельности. И не случайно С. М. Шингаев (2004) выявил, что главные факторы, оказывающие наибольшее воздействие на процесс выполнения менеджерами профессиональной деятельности, — это чрезмерная перегрузка, эмоциональное напряжение на работе, обусловленные неполнотой информации, повышенными требованиями к безошибочности и скорости действий, дефицитом времени при выполнении деятельности, внезапным или систематическим отвлечением внимания (воздействие помех, неожиданный раздражитель), однообразием выполняемой работы.
По данным Ю. В. Щербатых (2006), руководители различного уровня в числе главнейших стрессоров назвали:
1. сложность и противоречивость отечественного законодательства и нормативных инструкций;
2. низкую мотивацию сотрудников и необходимость постоянного контроля за их деятельностью;
3. отсутствие взаимопонимания с деловыми партнерами и конфликты с ними, постоянную нехватку времени;
4. чрезмерный и не всегда обоснованный контроль со стороны руководства (у госчиновников и руководителей дочерних предприятий);
5. ощущение несоответствия между затраченными усилиями и реальными результатами;
6. потерю смысла деятельности;
7. стресс несбывшихся надежд.
Типичным примером гиперстенической формы может служить так называемый «директорский невроз», появляющийся у людей, занимающих руководящие посты, которые не могут справиться со своими обязанностями и живут в постоянном напряжении. Они все время что-то оформляют, неоднократно держат сразу несколько телефонных трубок, на простые вопросы реагируют вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они раздражают окружающих, все вертятся как белки в колесе, что в результате приводит к всеобщему раздражению...
Борьба с сопротивлением окружения у таких руководителей приводит к большой мобилизации вегетативной и эндокринной систем. Особенно перегружена бывает в этих случаях сердечно-сосудистая система. В результате инфаркты миокарда являются частым ответом этой неумелой борьбе с сопротивлением окружения.
