Организация и методы организационного развития предпринимательских структур

организационная структура управления совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям.. Для построения организационных структур важен учет роли человека в той или и ной организации. Роль должна быть ясна ему и он должен принимать ее. Есть иерархия: Управляющие верхнего звена управления –(топ-менеджеры), среднего звена и низового уровня. Не меньшее значение придается информации.

Для наглядности используются органиграммы – это схема или таблица, служащая для графического изображения организационной структуры управления – элементы и подразделения, порядок их расположения, взаимосвязи, распределение полномочий и тд.

Существует концепция "самообучающейся организации, своевременно реагирующей на требования рынка. Актуально для больших компаний, работающих в различных отраслях.

Для организационной адаптации компаний часто используют методы, среди которых:

- метод проб и ошибок, предлагающий поиск эффективного решения путем
случайного перебора нескольких возможных;

- метод поиска решений - игнорирование проблемы, предлагаю­щий отказ от каких-либо изменений до первого сбоя системы;

- метод равнения на лидера, рассчитанный на заимствование решений, найденных другой компанией - лидером рынка;

- метод абсолютизации опыта и интуиции руководителя предприятия.

Одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является "организационное развитие (ОР)"

ОР - это широкая философская концепция и методология внутрифирмен­ных изменений, базирующаяся на рассмотрении организации как "откры­той системы".

ОР - это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы и использующая раз­личные методы, в том числе:

- методы поведенческих наук; - рациональные и интуитивные методы;

- ориентацию в большей степени на процесс, чем на цель;

- подходы, основанные на максимальном участии персонала развивающейся корпорации.

Для ОР характерно:

- ориентация на средне- и долгосрочные перспективы;

- использование выводов и методов поведенческих наук (психологии, социо­логии, антропологии, психологии и т. д.);

- ориентация на процесс изменения (внедрение методологии изменения);

- ориентация на активное вовлечение персонала в процесс;

- привлечение внешнего или внутреннего фасилитатора, который должен быть внешним по отношению к изменяемой системе, обладать необходимы­ми навыками и личностными качествами;

- применение разнообразных методов.

ОР может помочь:

- внедрить в организацию систему стратегического управления;

- осуществить менее глубокие изменения в организации, например внедрение новых технологий, методов работы, изменение структуры и культуры;

- трансформировать организацию в "самообучающую организацию".

ОР состоит из семи этапов:

1. Определение миссии организации (формулировка качественных (корпоративные ценности) и количественных оценок (доля рынка и тд)

2. Оценка внешних и внутренних условий. (SWOT анализ)

3. Сбор данных. (обеспеченность ресурсами, финансовые аспекты, культурные ценности и соц-псих обстановка и тд)

4. Обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода. (эффективное изменение возможно лишь тогда, когда в процесс изменения активно вовлечены его участники)

5. Постановка целей изменения (выбор уровня требуемого вмешательства)

6. Осуществление изменений и развивающие мероприятия.

7. Оценка и закрепление изменений (обследование или аудит культуры организации, интервью с отдельными лицами, отчеты наблюдателей о том, что изменилось)

Наиболее сложная управленческая задача- это установление в организации баланса между двумя ее компонентами: иерархичностью и степенью делегирования полномочий.

Иерархичность снижает мобильность организации. С другой стороны, она делает организацию более управляемой "сверху". Адекватная система делегирования полномочий повышает мобильность организации и в конечном счете эффективность ее функционирования. Основная проблема здесь - выбор оптимального баланса, и переход от иерархической организации к сис­теме делегирования полномочий.