2015-02-24
8665
Сущность планирования состоит в определении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, выборе нужных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании действий организаций — участников проекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя (менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений, а также при проработке деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, проведение работ, и заканчивается при завершении проекта.
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых этапов, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать его реализуемость в заданные сроки с минимальной стоимостью в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. Дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделений организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается матрица ответственности, о которой говорилось подробно в предыдущей главе, определяющая функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирующая набор работ, за реализацию которых ответственные исполнители отвечают персонально.
Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий и контролем их исполнения. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачей плановых заданий, определением контрольных показателей и т.д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые также необходимо планировать.
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности его участников, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы.
Планирование проекта представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур. Первый этап планирования проекта – разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения ими, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю, так как в процессе его реализации проводится сравнение плановых и фактических показателей.
4.2. Процессы планирования
Планирование относится к наиболее важным процессам в создании проекта, так как результатом его является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяются содержанием (замыслом) проекта.
Процессы планирования могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут новые согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Предлагаемые варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются различными командами, специалисты в которых поразному оценивают влияние на проект внешних факторов.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз в течение как всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним относят:
• планирование содержания проекта и его документирование;
• описание содержания проекта, определение основных этапов его реализации, декомпозицию их на более мелкие и управляемые элементы;
• составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ;
• определение работ, обеспечивающих достижение целей проекта, формирование их конкретного списка;
• последовательность работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
• оценку продолжительности работ, трудозатрат и других необходимых ресурсов;
• расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, их длительности и требований к ресурсам;
• планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для проекта. Определение сроков работ с учетом ограниченности ресурсов;
• составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
• создание (разработку) плана проекта: объединение результатов всех процессов планирования в общий документ.
Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:
Ø планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
Ø организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
Ø подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях его жизненного цикла;
Ø планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она должна быть доставлена;
Ø идентификация и оценку рисков, анализ фактора неопределенности и его влияния на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценариев реализации, документирование рисков;
Ø планирование поставок: что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
Ø планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.
4.3. Уровни планирования
Определение уровней планирования проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса выявляются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как результаты процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные).
Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) — важный и весьма эффективный инструмент, позволяющий управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды, изображенной на рис. 13.1. Здесь на основании детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
Обычно выделяют три вида планов:
1) концептуальный;
2) стратегический;
3) тактический (детальный, оперативный).
Концептуальное планирование представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Рис. 13.1. Взаимосвязь уровней планирования
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Уровни агрегирования плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:
• договорные требования и обязательства;
• описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);
• оценочные и стоимостные модели;
• документация по аналогичным разработкам.
Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами.
1. Что мы собираемся сделать?
2. Как мы это сделаем?
Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели, миссия остаются неизменными, поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть достигнута предельная ясность по проекту в целом, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.
Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов, представленных на рис. 13.2. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются
Рис. 13.2. Модель стратегического планирования
несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе и снова возвращается на предыдущий этап (или предыдущие этапы) с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.
Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют табл. 13.1.
Для ее заполнения необходимо ответить на ряд вопросов.
• Каковы наши преимущества? Как мы можем их реализовать?
• В чем наши слабые стороны? Как мы можем уменьшить их влияние?
• Какие существуют возможности? Как мы можем извлечь выгоду из них?
• Что могло бы воспрепятствовать угрозам?
• Что мы могли бы сделать, чтобы избежать возникновения проблем или преодолеть уже возникшие?
По результатам SWOTанализа можно определить, в частности, к какому типу следует отнести стратегию для конкретного проекта.
Двенадцать возможных стратегий для проектов:
1) ориентированная на строительство;
2) основанная на финансировании (связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала);
3) государственная;
4) проектная, дающая существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;
5) построенная на отношениях заказчик — подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
6) технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
7) ориентированная на ввод в эксплуатацию;
8) обеспечивающая оптимизацию соотношения затрат, качества и сроков;
9) ресурсно-ориентированная, применяющаяся при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
10) ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный параметр, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
11) ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
12) пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.
