Стратегии предпринимательства

Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.

Компания может столкнуться с двумя опасностями, если ее менеджеры не наделены данными способностями. Первая - это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий приведут, приведут компанию к краху.

Вторая опасность - образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила приемлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами фирмы, считая их незначительными (мы не думали, что это действительно нас касается), или же исследуют их слишком дотошно, прежде чем что - либо предпринять. Будучи вполне удовлетворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою энергию и внимание на решение внутренних проблем: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах. Соответственно стратегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориентированы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраивает внутренние политические коалиции и безопасно как в организационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стратегии, разработанные "изнутри", не полностью оторваны от отрасли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нельзя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше вероятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требования клиентов.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то как он воспринимает инновации других компаний, его действия по улучшению работы организации. Менеджеры, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю, риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии "изнутри", боятся риска, плохо реагируют на какие - либо изменения, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы. Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена необходимо вносить элемент предпринимательства при разработке стратегии.

Стратегия компании динамично и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям. Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормально. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кротчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

Редко стратегия компании настолько хорошо продуманна и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку времени. Даже лучшие бизнес - планы должны предусматривать приспособления к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию.

Вот почему разработка стратегии - динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособлений стратегий к изменяющимся условиям.

2. Формирование стратегии - это упражнение в предпринимательстве и стратегическом мышлении. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия четко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия. Стратегия компании будет чувствительна к изменениям окружающей деловой среды, если руководители продемонстрируют предприимчи­вость при изучении рыночных тенденций, внима­тельно прислушаются к своим потребителям, повысят конкурентоспособность компании и сво­евременно изменят направление ее деятельности. Поэтому правильное формирование стратегии не­отделимо от деловой предприимчивости. Одно невозможно без другого.

Компании угрожают две опасности, если ее руководители не используют пред­принимательские подходы при формировании стратегии. Одной из них является выбор устаревшей стратегии. Чем быстрее изменяется окружающая среда бизнеса, тем более важным для руководителей становится проявление предпринимательских качеств при диагностике изменяющихся условий и проведении стратегических кор­ректировок. Попытки во что бы то ни стало удержать существующее положение опаснее внесения изменений. Стратегии, существующие независимо от рыночных реалий, делают компанию первым кандидатом на функциональный кризис.

Вторая опасность заключена в «повернутом внутрь компании» стратегическом мышлении. Руководители со слабыми предпринимательскими способностями обычно избегают риска и сопротивляются изменению стратегического курса до тех пор, пока существующая стратегия дает приемлемые результаты. Они уделяют поверхностное внимание рыночным тенденциям и редко выслушивают своих потребителей. Часто они либо отвергают новые внешние явления («мы не думаем, что это как-то повлияет на нас»), либо до бесконечности изучают их, прежде чем предпринять какие-либо действия. Чувствуя себя вполне комфортно со старой стратегией, они концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних

проблем, на организационных процессах и процедурах, отчетности и выполнении сроков, политике компании и административных потребностях. В результате их стратегические действия оказываются «вывернутыми наизнанку», соответствующими традиционным подходам компании, что пред­почтительно для различных внутренних политиче­ских группировок и из общих соображений удоб­нее и безопаснее как с организационной точки зрения, так и с точки зрения карьеры. Такие стра­тегии, хотя их и нельзя отнести к игнорирующим условия отрасли и конкуренции, не могут оцени­ваться как управляемые рынком и конкуренцией.

Чем слабее предпринимательские инстинкты и способности руководителя, тем сильнее его склонность к «направленным внутрь» стратегиям, результатами реа­лизации которых обычно бывают рост вероятности падения конкурентоспособно­сти и ослабление способности организации к полному удовлетворению потребно­стей клиентов.

Хорошими показателями предпринимательских способностей руководителя являются следующие: насколько смело он использует новые стратегические возможности; делает ли он упор на то, чтобы превзойти конкурентов в области инноваций;

насколько часто предпринимает действия, направленные на совершенствование работы организации. Формирующие стратегию предприимчивые руководители склонны к тому, чтобы делать первые ходы, быстро и энергично реагировать на изменения ситуации. Они готовы принимать на себя разумный риск и реализовывать новаторские стратегии. В отличие от них руководители, не обладающие предпри­нимательскими способностями, стремятся избежать риска, склонны к тому, чтобы с запозданием делать ответные ходы, полны уверенности в том, что скоро наверстают упущенное, и обеспокоены тем, как избежать «ошибок», которые, по их мнению, совершают те, кто делает первый ход. Смелым и решительным стратегическим маневрам они предпочитают поэтапные стратегические изменения.

Не только высшие управляющие, но и руководители всех уровней должны при формировании стратегии принимать на себя разумный риск и демонстрировать предпринимательские способности. Предпринимательский подход имеет место, когда руководитель сервисной службы какого-то района, беря на себя обязательство по улучшению обслуживания потребителей как часть общих обязательств компа­нии, включает в стратегию пункт о сокращении на 25% времени реакции на заявки потребителей и выделяет 15 тыс. долл. на оборудование автомобилей сервисной службы мобильными телефонами. Предпринимательство имеет место, когда руко­водитель складского хозяйства в рамках общей стратегии компании по повышению качества предлагает способ снижения частоты ошибок при выполнении заказов с одной на 100 заказов до одной на 10 тыс. заказов. Руководитель службы сбыта проявляет стратегический предпринимательский подход, приняв решение о начале реализации специальной программы стимулирования сбыта и снижения продаж­ных цен на 5% для завоевания у конкурентов дополнительной доли рынка. Руко­водитель производства действует в таком же стиле, когда в рамках общей стратегии компании, направленной на повышение конкурентоспособности за счет снижения издержек, принимает решение о приобретении дешевых важных деталей у южно­корейского производителя вместо того, чтобы наладить их собственное производ­ство. Стратегия компании не может быть по-настоящему рыночной и направлен­ной на удовлетворение запросов потребителей до тех пор, пока деятельность всех связанных с формированием и реализацией стратегии руководителей во всей компании не будет проникнута предпринимательским духом, и каждый из них не будет вносить свой вклад в повышение уровня удовлетворения запросов потреби­телей и достижение устойчивой конкурентоспособности.

Почему изменяется стратегия компании. Частые «тонкие подстройки» и регулиро­вание стратегии компании сначала в одном подразделении или функциональной

области, а затем в другой представляют собой вполне нормальные явления. В некоторых случаях значительные изменения стратегии могут вызываться решительными действиями конкурентов, технологическими прорывами или кризисами, т.е. такими ситуациями, когда руководители вынуждены очень быстро вносить радикальные изменения в действующую стратегию. Поскольку стратегические действия и новые подходы в биз­несе возникают постоянно, стратегия организа­ции формируется в течение некоторого периода времени, а затем перестраивается по мере накопления значительного числа внеш­них и внутренних изменений. Текущая стратегия обычно представляет собой сочетание старых подходов, новых и ответных действий, а также запланированных потенциальных действий. За исключением кризисных ситуаций (когда многие стратегические действия часто осуществляются очень быстро, в результате чего за ночь может появиться совершенно новая стратегия) и случаев создания новых компаний (когда стратегия существует в основном в виде плана и предполагаемых действий), основные элементы стратегии компании обычно появляются разроз­ненными частями по мере развития бизнеса.

Очень редко стратегия компании оказывается столь продуманной и долговеч­ной, что ей удается выдержать испытание временем. Даже самые лучшие планы должны пересматриваться с учетом изменений рыночных условий, потребностей и предпочтений потребителей, стратегических маневров основных конкурентов, накопления опыта в отношении того, какие подходы работают, а какие нет, воз­никновения новых благоприятных возможностей и угроз, а также появления новых идей по совершенствованию действующей стратегии. Поэтому формирование стра­тегии является динамичным процессом и руководители должны регулярно пере­оценивать стратегию, улучшая и изменяя ее, когда это необходимо.

Однако если стратегические изменения происходят так быстро и имеют столь радикальный характер, что стратегический план приходится подвергать пересмотру каждые несколько месяцев, то можно почти с полной уверенностью обвинить руководителей в плохом выполнении стратегического анализа, принятии бессис­темных и несогласованных решений или слабом стратегическом мышлении. Ра­дикальные изменения стратегии требуются редко, как правило, в кризисных си­туациях, да они и не могут происходить часто, так как создают организационную неразбериху и срывы в работе. Хорошо разработанные стратегии обычно действуют в течение нескольких лет, требуя только незначительных корректировок для обес­печения их соответствия изменившимся обстоятельствам.