Проект разработки, внедрения и подготовки к сертификации СМК организации

Рис. 2.13. Процессно-ориентированная структура производственной компании

Рис. 2.12. Функционально-ориентированная структура производственной компании

Рис. 2.11. Стратегия улучшения процесса в зависимости от его зрелости и качества

Рис. 2.10. Уровни зрелости процесса

Поскольку приведенные критерии зрелости процесса не содержат количественных оценок, это затрудняет классификацию процесса по данному признаку. Такими количественными оценками могут служить следующие:

1. Относительное число операций процесса с обратной связью (с помощью мониторинга, контрольных карт и др.).

2. Относительное число операций, характеристики которых установлены с учетом требований потребителя.

3. Относительное число операций, где используются регламентированные (стандартные) методы управления.

4. Время реагирования процесса на изменение требований к результатам процесса и его параметрам (длительности, стоимости и др.).

5. Степень удовлетворенности потребителей (по результатам их опросов, по уровню продаж, по индексу удовлетворенности и др.).

Руководство организации может установить нормативы этих показателей для классификации процессов по уровню их зрелости для различных видов процессов (технологических, административных, стратегических, тактических, оперативных).

В результате оценки состояния ключевых процессов по показателям результативности, эффективности и зрелости устанавливают конкретные цели улучшения и показатели качества процесса, которые предполагают достичь.

Выбор стратегии улучшения – очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости процесса.

Возможны три стратегии улучшения:

1. Устранение отдельных недостатков процесса с помощью специальных проектов.

Применяют для процессов высокой зрелости. Метод незначительно улучшает процесс.

2. Непрерывное улучшение процесса.

Это стратегия для постоянного повышения возможностей процесса. Ее следует использовать, когда необходимость серьезного улучшения в ближайшем будущем невелика и требуется избежать рисков. Здесь акцент делается на анализе данных о процессе, проведении и оценке улучшений. Обычно методы улучшения включают в себя стандартизацию, снижение вариабельности, сокращение времени цикла, устранение потерь и жесткое управление.

3. Радикальное улучшение и изменение процесса (инновационное улучшение).

Инновации следует применять, когда объем необходимых улучшений значителен. Риски и усилия, связанные с инновациями, выше, чем при применении метода непрерывного улучшения. Перепроектирование (редизайн) процесса и реинжиниринг предприятия – особые методы этой группы. Они оба приводят к резкому росту показателей деятельности.

На рис. 2.11 показана взаимосвязь между стратегиями, объемом улучшений и уровнями зрелости процесса.

Первая и вторая стратегии могут применяться для решения следующих задач.

1. Улучшение отдельных или комплекса показателей процесса.

2. Повышение управляемости и уменьшение вариабельности процесса.

3. Улучшение гибкости процесса.

4. Сокращение длительности и стоимости процесса.

При этом могут использоваться следующие направления.

1. Обучение и улучшение мотивации персонала, улучшение условий труда.

2. Совершенствование продукции, процессов ее изготовления, контроля, эксплуатации.

3. Совершенствование средств производства, методов их обслуживания.

4. Совершенствование, в том числе упрощение процессов: исключение бюрократии, ненужных действий, оптимизация управления, лидерство рукоJ

5. водителя.

6. Мониторинг, улучшение информационного обеспечения.

7. Ориентация на потребителя, взаимовыгодные отношения с поставщиками и др.

Третья стратегия применяется для комплексного и существенного улучшения основных бизнес-процессов в организации. В качестве основного при этом используется метод реинжиниринга – переход от функциональной к процессной (матричной) структуре организации. Это позволяет устранить функциональные барьеры для сквозных процессов, оптимизировать расходы, длительность процессов, повысить эффективность управления, процессов и организации в целом.

Примеры функционально-ориентированной и процессно-ориентированной структур управления производственной компанией показаны на рис. 2.12, 2.13.

Реинжиниринг – сложный и дорогостоящий процесс. Успех его во многом зависит от совершенства проекта, убежденности в его необходимости и активного участия в его реализации всего персонала организации.

При определении задач и способов улучшения, оценки его эффективности могут использоваться описанные в пункте 2.6.2 методы управления процессами: цикл PDCA[1], статистические методы, методы Тагути, триада Джурана и др.

В качестве средств оценки, анализа и принятия решений могут быть использованы инструменты из «Семи простых инструментов качества» и «Семи новых инструментов качества» – контрольный листок, диаграмма Исикавы, диаграмма Парето, гистограммы, графики разброса, контрольные карты Шухарта, диаграмма сродства, древовидная диаграмма, блок-схема алгоритма RDPC (Process Decision Program Chart – карта программирования решения процесса, блок-схема алгоритма), а также методики бенчмаркинга и «мозгового штурма».

Для улучшения процессов можно использовать также матричную диаграмму, структурирование функции качества, теорию решения изобретательских задач, функциональноJстоимостный анализ, ABC-анализ (Activity Bazed Costing – анализ затрат по видам деятельности), ССП-анализ (предложенная американскими экономистами Р. Капланом и Д. Нортоном «Сбалансированная система показателей») и др.

Эффективность улучшений оценивается с помощью мониторинга процессов, самопроверки, внутреннего аудита. По их результатам принимаются решения о необходимости корректирующих и предупреждающих действий. Затем цикл повторяется.

Корректирующие и предупреждающие действия обсуждаются на еженедельных оперативных совещаниях с участием владельца процесса, функциональных менеджеров. Ежеквартально под председательством заместителя генерального директора по качеству проводятся расширенные совещания с руководителями подразделений, владельцами ключевых процессов, где рассматриваются результаты и показатели этих процессов, планируются мероприятия по их улучшению. Протоколы всех совещаний и планы мероприятий оформляются, хранятся и контролируются.

При создании проекта разработки, внедрения и подготовки к сертификации СМК необходимо учитывать следующие аспекты:

- Административная поддержка Проекта.

- Выработка общей стратегии Проекта.

- Управление взаимосвязями процессов (работ), составляющих проект.

- Документирование работ и их результатов.

- Планирование работ.

- Управление затратами.

- Управление ресурсами.

- Управление персоналом.

- Внутренние коммуникации и информационное обеспечение.

- Управление рисками.

- Управление закупками и работами поставщиков (субподрядчиков).

Проект разработки, внедрения и подготовки к сертификации СМК следует осуществлять, используя принципы и методы менеджмента качества, а именно:

- Должны быть определены входные и выходные данные Проекта.

- Должны быть определены состав и содержание основных стадий и этапов реализации Проекта.

- Должны быть определены цели и задачи для каждого этапа работ.

- Руководство организации должно демонстрировать приверженность поставленным целям.

- В работу должен быть вовлечен весь персонал организации.

- Должно быть четкое распределение ответственности и полномочий всех участников работ.

- Все работы должна выполняться на основе процессного подхода, т.е. должны быть определены входные и выходные данные каждого этапа, измеряемые показатели и участники работ на каждом этапе, взаимодействие и взаимосвязь работ по этапам.

- Каждый процесс должен осуществляться в рамках принципа PDCA, т.е. необходимо обеспечить планирование работ, их выполнение и контроль результатов, разработку и осуществление корректирующих мероприятий по результатам выполнения, достижение на этой основе непрерывного улучшения процесса и СМК в целом.

- Должны быть определены требования к поставщикам и принципы взаимодействия с ними.

- Должны быть определены требования к ресурсам.

Перед началом работ необходимо провести анализ действующей системы управления на предмет ее соответствия требованиям МС ИСО 9001. К проведению анализа целесообразно привлечь компетентные Организации, в качестве которых могут выступить Орган по сертификации систем управления или консалтинговая фирма. Результаты анализа должны стать основой для определения основных параметров Проекта и разработки программы его реализации.

Основными параметрами Проекта являются:

Входные данные:

- Внешние и внутренние стандарты действующей в организации системы управления;

- требования к продолжительности;

- ресурсы;

- используемые методы мотивации персонала;

- существующий уровень подготовки персонала в области менеджмента качества;

- традиции;

- внутрифирменная культура;

- удовлетворенность руководства;

- удовлетворенность потребителей;

- законодательные требования, применяемые в деятельности организации.

Выходные данные:

Результативная СМК, способная к демонстрации своего соответствия требованиям МС ИСО 9001.

Работы следует начинать с издания приказа по Организации о начале работ по созданию СМК. В данном приказе необходимо предусмотреть:

- назначение Представителя руководства и руководителя Проекта, ответственного за разработку, внедрение и поддержание в рабочем состоянии СМК;

- утверждение Программы Проекта;

- утверждение состава рабочей группы по реализации Проекта (на крупных предприятиях целесообразно дополнительно назначить Управляющий Совет по качеству из членов высшего руководства).

Для обеспечения качества Проекта особое внимание следует уделять формированию внутренней убежденности персонала Организации в необходимости внедрения СМК и его обучению современным принципам, методам и средствам управления качеством. Каждый сотрудник компании должен осознавать свое назначение и роль в СМК и, тем самым, обеспечивать ее поддержку и развитие. Целесообразно предусмотреть и провести курсы (семинары) по тематикам, представленным в приложении настоящего пособия.

При согласовании сроков выполнения этапов работ рекомендуется составить сводный план-график.

Важным аспектом в ходе работ являются внутренние коммуникации и информационное обеспечение руководителей и сотрудников организации. В Программе должны быть предусмотрены как мероприятия по ознакомлению персонала с документами, так и различные формы обмена информацией о результатах выполнения работ по этапам Программы: совещания рабочей группы, совещания Управляющего Совета по качеству и т.д.

Многие Организации привлекают к разработке СМК консультантов. Помощь консультанта позволяет организации значительно облегчить и ускорить разработку СМК, поскольку профессиональными консалтинговыми фирмами накоплен значительный опыт в руководстве Проектами разработки, внедрения и подготовки к сертификации СМК, и использование этого опыта дает возможность избежать многих ошибок. При выборе консультанта рекомендуется использовать имеющиеся руководства ИСО или процедуры признания.

Степень участия консультантов в выполнении работ может быть различной.

Целесообразно привлечь консультанта уже на стадии анализа действующей Системы управления, для того, чтобы он помог определить основные параметры Проекта и Программу его реализации.

Существенную помощь консультант может оказать в процессе общей организации работ и на этапе «Построение структурной модели СМК».

Последние версии международных стандартов ИСО серии 9000 значительно либерализовали подходы и требования к структуре системы менеджмента качества по сравнению с предыдущими версиями. Теперь перед организацией стоит задача самостоятельно построить структурную модель СМК, идентифицировать процессы, а, следовательно, появляются вопросы типа «как это лучше сделать?» и выбор в принятии решения. Ответы на них может дать тематическая литература или квалифицированный опытный консультант (хотя вооружиться знаниями авторитетных специалистов посредством изучения печатных изданий никогда не помешает, а консультант подскажет, каких именно).

На этапе «Документирование СМК» консультант помогает определить структуру и состав документации СМК, обучает персонал организации искусству писать документы на основе процессного подхода, участвует в анализе их проектов на адекватность.

Лучшим является вариант, когда разработкой документации занимаются те, кто отвечают за процессы и будут в дальнейшем работать по разрабатываемым документам.

Может быть вариант, когда под руководством опытного консультанта над документацией СМК работают специально назначенные сотрудники организации (рабочая группа и ответственные в подразделениях), наделенные необходимым ресурсом времени. Эти сотрудники должны хорошо знать содержание и взаимосвязи процессов, знать традиции, нормы и регламенты, а также иметь возможность, при необходимости, проконсультировать со специалистами смежных процессов.

На этапе «Внедрение и опытная апробация СМК» консультант помогает в организации и проведении внутренних проверок (аудитов), разработке и контроле выполнения корректирующих действий, оценке результативности СМК по данным ее эксплуатации.

На этапе «Подготовка к сертификации СМК» консультант помогает выбрать Орган по сертификации, подготовить сотрудников Организации к общению с аудиторами сертифицирующего органа, составить заявку на сертификацию и определить ее область.