Внутриличностные теории (содержательные) мотивации

К числу основополагающих, классических теорий содержания потребностей относят теорию самоактуализирующегося человека А.Маслоу (1943 г.). Автор идеи исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Маслоу выделяет 5 групп потребностей:

1. Физиологические потребности – потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных условиях труда и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит оплата и условия.

2. Потребности в безопасности (экзистенциальные). Под ними имеется в виду и физическая охрана (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, соцстрахование). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень заработной платы и различные льготы, защитить себя от опасностей, травм. В организации эта потребность выражается в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, социальное страхование и т.п.

3. Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе, принятие ею. В организации это проявляется в том, что люди входят в формальные и неформальные группы. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива.

4. Потребности в уважении (престижные). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении.

5. Потребности в самореализации, самовыражении, самоактуализации (духовные). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Первые две группы образуют первичные потребности людей, без удовлетворения которых человек не может существовать как существо биологическое, а третья – пятая группы – вторичные потребности, характеризующие человека как существо социальное.

Значение теории. Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению первичных потребностей. Лишь после этого – использовать более высокие стимулы.

Теория двух факторов Ф.Герцберга

Герцберг в конце 50-х гг. исследовал 200 бухгалтеров и инженеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов он назвал гигиеническими факторами, вторую – мотивационными.

Рис. 3.2. Теория 2-х факторов Ф.Герцберга

Главный практический вывод из теории заключается в том, что руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности.

3.2.2. Процессуальные теории мотивации

Теория справедливости С.Адамса (60 гг.)

Заметное среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) Адамса. Эта теория исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность. Это его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, т.е. отдачи.

Вклад Отдача

Отдача Вклад

Рисунок 3.3.Схема отношений

Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам: «что я даю организации?», «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?»

Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

Каждый работник сравнивает соотношение своего вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была ли проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости (стремясь уменьшить дисбаланс, работник может уменьшить или увеличить свой трудовой вклад, изменить доход, например, за счет увеличения его за счет приработка на стороне; выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу).

ВКЛАД›ОТДАЧА=>НЕДООЦЕНКА ВКЛАД=ОТДАЧА=>СПРАВЕДЛИВАЯ ОЦЕНКА ВКЛАД<ОТДАЧА=>ПЕРЕОЦЕНКА

Значение теории Адамса

Нельзя недооценивать влияния на мотивацию недоплаты или переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда.

3.2.3. Теория ожидания В.Врума

Под ожиданием понимается оценка человеком вероятности наступления какого-либо события. Данная теория исходит из двух допущений: любая деятельность человека является целенаправленной; достижение цели зависит от вознаграждения, которое позволяет работнику удовлетворить определенные потребности. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника. Человек всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит прежде всего от трех переменных: ценности цели, т.е. ценности вознаграждения; вероятности достижения цели; ожидания того, что действие работника приведет к достижению цели.

	Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату		Ожидание того, что действия позволят достичь желаемого результата		Ожидаемая ценность вознаграждения

Мотивация= Х Х

На основе предшествующего опыта у человека формируются представления о степени достижимости цели; если ожидания достижения цели высоки, то сила побудительного мотива возрастает. Этот предшествующий опыт может быть положительным, что усиливает мотивацию, или отрицательным, что ее ослабляет. Поэтому не достаточно предложить работнику сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей, а цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждения.

3.2.4. Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Эта теория отражает важный аспект мотивации – зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющихся у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать таких заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически поведение по Скиннеру можно изобразить так:

Стимулы → поведение → последствия → будущее поведение

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение работника. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит свое поведение. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Значение теории велико, она применяется во многих компаниях мира. Главное – это не вознаграждать всех одинаково (так как оно непосредственно зависит от деятельности подчиненного); объяснять людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение и показать людям, что они делают неправильно.

Модель мотивации Портера-Лоулера

Эта модель органично соединила в себе основополагающие идеи рассмотренных теорий Маслоу, Герцберга, Скиннера, Врума.

Рис. 3.4. Модель мотивации

Логика схемы:

Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения (1), ожидаемого за достижение трудовой цели, оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения (2). (3) определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу. На достижение цели влияют индивидуальные способности работника (4), а также ролевые требования (5), т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. Достижение цели (6) влечет за собой внутреннее вознаграждение (7а), т.е. субъективное переживание успеха: гордость, самоуважение, и внешнее вознаграждение (7б). Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктиром). Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными выше. Мотивация – сложный, многоаспектный процесс, на которую влияют индивидуальные качества работника, его усилия по мотивации, задачи, которые ставит руководитель, характер руководства, группа, в которой он трудится, вся организация в целом, общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

3.3. Привлечение персонала к участию в управлении

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких усло­виях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участ­вовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к при­нятию решения по поводу вопросов, связанных с его функциониро­ванием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей рабо­той, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного уп­равления на человека можно сказать, что он непосредственно отно­сится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организа­ции. Первоначально распространение партисипативного управле­ния связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связыва­ется с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следу­ющим направлениям. Во-первых, работники получают право само­стоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств

осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно про­явить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении во­просов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

3.4. Оптимизация доходов работников.

В настоящее время существует целый ряд различных методических подходов к формированию заработной платы и дохода работников предприятий [15,31,58,81,87 и др.]. Они имеют различную направленность и не всегда являются оптимальными. Большая часть из них разрабатывались во времена командно-административной экономики, потому в сегодняшних условиям они практически неприменимы, однако некоторые из них заслуживают внимания. Направления дальнейших исследований в этой сфере могут быть разными: от формирования традиционных фондов заработной платы и фондов материального поощрения до сложных экономико-математических моделей построения оптимальных структур, к которым, по мнению их авторов, необходимо стремиться.

Среди специалистов широко используется принцип максимизации дохода, положенный в основу теории рационального поведения и человеческого капитала, аналогичный принципу максимизации прибыли фирмы, который трактуют как объективное требование для «выживания» фирм. С точки зрения экономической теории, этот принцип ничем не хуже принципа минимизации затрат, поскольку он есть не что иное, как максимизация результата, выраженного в денежной форме. Как известно, любая оптимизационная задача содержит допустимые варианты решений, из которых выбирается лучший, удовлетворяющий критерию оптимальности. Допустимые же варианты всегда удовлетворяют определенным ограничениям. Для задачи максимизации дохода к ограничениям должны быть отнесены способы (пути) достижения результата. А это уже область нравственных и правовых категорий, которые неразрывно связаны с уровнем развития общества, принятых и соблюдаемых в нем законов и этических норм, с обязанностями индивидов, с совокупным человеческим капиталом рассматриваемого общества.

В общем виде задача оптимизации дохода индивида (Д) и национального богатства (НБ) должна иметь следующий вид [31, с.138-139]:

(3.2)

где Х-множество способов получения дохода.

Ограничения:

1) По количеству времени, отпущенного индивиду:

Т(Х)<Тжизни.

2) По условиям труда, которые должны соответствовать допустимым общественным нормам:

У(Х) ~ Удоп.

3) По принятым технологиям:

Т(Х) ~ Тдоп.

4) По потребляемым материальным и финансовым ресурсам:

Р(Х) ~ Рдоп.

5) По принятым в обществе этическим и правовым нормам:

Нэ(Х) ~ Нэдоп.

Критерий оптимальности:

При рассмотрении задачи оптимизации дохода необходимо оговорить, что Д(Х) – совокупный доход может складываться, по общепринятой терминологии, как от труда в сфере производства благ (товаров, услуг), так и от собственности, т.е. доходов в сферах финансовой (дивиденды, депозиты, акции, облигации и т.д.), недвижимости (операций купли-продажи, сдачи в аренду квартир, дач) и предметов личного потребления (сдача в аренду автомобиля и т.д.).

Вторую часть дохода (от собственности) условно принято считать нетрудовой. По мнению авторов, она требует интеллектуальных затрат труда (кроме тех случаев, когда собственность получена в наследство и приносит доход без всяких усилий со стороны собственника, этот случай в задаче оптимизации соответствует Х=0 и является функцией человеческого капитала индивидуума, а полученный доход является предпринимательской прибылью. В этом случае индивид имеет инвестиционно-финансовый портфель, механизм формирования которого аналогичен формированию финансового портфеля рынка ценных бумаг, где доходность портфеля определяется нормой доходности отдельных активов. Рассматриваемый случай отличается от составления инвестиционно-финансового портфеля для рынка ценных бумаг добавлением в качестве активов инвестиций в человеческий капитал (например, в здоровье, образование). Аналогично можно рассмотреть доходность нескольких видов профессий или специализаций.

Следующий подход ставит собой целью решить ту же самую задачу – оптимизацию структуры дохода [15].

Задачу оптимизации структуры дохода сотрудников предприятия предлагается здесь рассматривать как выбор соотношения долей заработной платы, социальных выплат и дивидендов, при котором обеспечивается наилучшее согласование целей предприятия (как системы) и его сотрудников при соблюдении ограничений по необходимому производственному результату, объемам ресурсов и условиям труда.

Такой подход вытекает из того, что с повышением степени согласованности указанных целей обеспечивается лучшее использование возможностей персонала, что является основным фактором роста эффективности производства и личных доходов. При высокой степени согласованности целей предприятия и его сотрудников возникает синергетический эффект, величина которого зависит от характеристик анализируемой системы и прежде всего – от структуры персонала.

Следует отметить, что цели сотрудников, в том числе относительно структуры их доходов, могут существенно различаться. Важно, чтобы интегральные характеристики структуры личных доходов соответствовали целям предприятия, которые определяются его собственниками и советом директоров.

Исходя из этих посылок, задачу оптимизации структуры личных доходов на предприятии можно сформулировать следующим образом:

найти значения компонент множества

Х ={dз, dу, dа}, (3.3)

при которых

W(X) = min (3.4)

и соблюдаются ограничения:

(k = 1... s)

(i = 1... n)

(j = 1... m)

где dз, dу, da – соответственно доли заработной платы, услуг предприятия сотрудникам и дивидендов по акциям в суммарной величине личного дохода; W(Х) – мера расхождения между структурами личных доходов, предлагаемых администрацией предприятия и представителями сотрудников (в частности, профсоюзом); Рk(Х), Рkн – объемы выпуска продукции k-го вида: в зависимости от Х и необходимый; Фз(Х), Фзв – фонды заработной платы: в зависимости от Х и возможный; Вi(Х), Внi – фонды времени работы персонала i-й группы: в зависимости от Х и нормативный; Уj(Х), Уjв – объемы услуг j-го вида: в зависимости от Х и возможный; А(Х), Ав – суммы дивидендов по акциям предприятия: в зависимости от Х и возможная.

Помимо приведенных, должны учитываться ограничения, обусловленные персональными контрактами между предприятием и сотрудниками.

Решение задачи осуществляется в несколько итераций, включающих:

1) определение потребностей сотрудников и их агрегирование по компонентам множества (формула 3.3);

2) обоснование целевой функции (формула 3.4) и процедур последовательного согласования вариантов;

3) анализ возможностей предприятия в отношении ограничений для каждого из сравниваемых вариантов.

В качестве альтернативного может быть рассмотрен подход, основанный на определении величины заработной платы в соответствии с трудовым рейтингом – разработанную с учетом практики японских предпринимателей. В ней любой трудовой процесс (физический, умственный) основывается на умении воплощать в конкретные дела знания и опыт каждого. Словесные характеристики заменены числовыми выражениями.

Образовательный уровень характеризуется коэффициентом Ко (0.8< Ко<=2), который возрастает пропорционально росту знаний работника, доли его участия в рационализации, изобретательстве. Опыт работы - коэффициентом Кс (2<Кс<=4.5), числовые значения которого подобраны так, чтобы снизить текучесть кадров в первые годы работы и обеспечить ежегодный стабильный прирост заработной платы на определенный процент. За первые шесть лет этот прирост составит 0,3, а в последующие годы – 0,05. Его начальное значение изменяется в соответствии с изменением размеров минимальной заработной платы, установленной государственными органами или определенной условиями рыночной экономики.

Умение работника воплощать в конкретные дела свои знания и опыт характеризуется коэффициентом значимости (Кз). Он свидетельствует о месте работника в структуре предприятия. Для рабочего коэффициент равен разряду, а для специалистов и служащих пропорционален их окладу в пересчете на 4-й разряд рабочего. Можно говорить об эквивалентности его тарифу с той лишь разницей, что определяется он не по справочникам, а коллективом, который лучше знает, кто есть кто. Он может уменьшаться у нерадивых и увеличиваться у творчески мыслящих, инициативных работников.

Произведение трех коэффициентов дает полную характеристику каждого работника, его личного вклада или рейтинга (Ко*Кс*Кз = Ре). Между работниками появляется конкуренция за больший рейтинг. И нет оснований требовать от администрации повышения заработной платы: что заработал, то и получи.

Для увязки величины заработной платы с конечными результатами деятельности предприятия, за счет которых формируют фонд оплаты труда, определяется цена рейтинга. Делается это так: фонд оплаты труда делят на сумму рейтингов работников предприятия, цеха, участка или бригады. Таким образом, заработная плата каждого равна произведению базовой зарплаты (Бз.п.) на его личный рейтинг. Она будет постоянной величиной в течение года, если не изменятся коэффициенты образования и значимости.

Для контроля и улучшения производственного процесса вводят три переменных коэффициента. Плановый коэффициент (Кп) характеризует количественную и качественную оценку труда работника и пропорционален отработанному времени или проценту выполнения планового задания. Коэффициент качества труда (Ккт) формируется на основе действующих стандартов предприятия. Страховой коэффициент (Кстр) вводится для создания резерва ФЗП, необходимого для оплаты труда вновь поступивших на работу, повышения коэффициентов образования и значимости в течение года.

Заработная плата работника (З.п.р.) представляется в таком случае:

(3.5)

Достоинством этой системы является автоматически регулируемая зависимость между личным вкладом и конечными результатами труда. Чем меньше отдача от работника, т.е. меньше его рейтинг, тем больше его зарплата зависит от результата работы предприятия. Чем меньше у работника коэффициенты значимости, тем весомее коэффициенты образования и стажа. А это значит, что он должен как можно быстрее повышать свои знания и закрепляться на рабочем месте. Видна четкая перспектива повышения заработной платы без каких-либо ограничений. Эффективность аналогичных систем подтверждена опытом как японских, так и наших предпринимателей.

3.5. Делегирование полномочий

3.5.1. Необходимость и трудности делегирования

Организационные полномочия представляют собой ограниченное право использования ресурсов организации и направления усилий ее отдельных работников на выполнение конкретных задач.

Делегирование – часть организационного управления. Это избавление от «лишней» работы – с точки зрения управляющего. Сотрудники же считают, что им навязывают повышенную нагрузку. Часто руководители оставляют у себя экстренные участки работы.

Делегирование – это постановка цели перед подчиненными и одновременно предоставление ему средств (полномочий) для ее достижения, при этом ответственность за получение начальных результатов не делегируется, а лежит на руководителе.

В идеале полномочия делегируются должности, а не лицу, занимаемому ее. На деле - лицу, так как должность занимают конкретные люди.

Передача полномочий – процесс, результатом которого является децентрализация управления.

Основные трудности делегирования:

- часто бывает сложно определить круг полномочий, которые можно и нужно делегировать подчиненным (что носит стратегический характер, а что - тактический);

- довольно трудно решиться на подробное изложение задач и сроков делегирования и контроля. Только когда делегирование осуществляется на длительной основе, сотрудник может выполнить свою работу самостоятельно;

- нет подходящих кадров – отговорка, прямое оскорбление сотрудника;

- «боязнь за авторитет».