Матрица ответственности и исполнения

Комбинирование организационной структуры исполнителей проекта (в английской терминологии - OBS, Organization Breakdown Structure) и СРР позволяет разработать следующий инструмент планирования - так называемую матрицу ответственности и исполнения. Матрица связывает конкретные пакеты работ и отдельные работы с командой и исполнителями. Она как бы «приписывает» каждому пакету работ или работе конкретных исполнителей и ответственных.

С управленческой точки зрения, руководитель проекта отвечает за весь проект, но неправильно приписывать ему ответственность за все детальные работы проекта. Руководитель несет своего рода генеральную ответственность за весь проект, а значит, и за все работы. Текущая же ответственность может быть передана разным членам команды и участникам.

Определение того, кто будет отвечать за выполнение каждой работы, должно быть осуществлено как можно раньше, что позволило бы ответственным участвовать в планировании как графиков, так и бюджетов.

Варианты функций исполнения при назначении могут быть разными, например такими: И - исполнение, СИ - соисполнение, ОИ - ответственное исполнение, ТО - текущая ответственность, У - утверждение, С - согласование, О - обсуждение, Э - экспертиза, К - консультирование, УС - участие в совещании и т. д. Как и в случае списка ресурсов, компания должна иметь свою систему кодирования таких назначений, которая фиксируется все в том же регламенте управления проектами. Пример типовой матрицы ответственности приведен на рис. 4.2.

Спецификации работ проекта

Правильно выполненное разбиение позволяет легко определить спецификации для каждой работы проекта. Спецификации включают в себя все требования для достижения необходимых показателей и качества работы: используемые материалы, стандарты, тесты и пр. Будьте исключительно аккуратными при написании спецификаций, поскольку они являются контрольным фактором при соблюдении стандартов работы и напрямую влияют как на бюджет, так и на календарный график проекта. Далее представлены примеры спецификаций работ разного типа.

Планирование времени проекта

Целью планирования времени проекта является построение расписания проекта и определение его минимальной длительности.

Эти действия начинаются с разработки СРР и определения времени, необходимого для выполнения каждой работы. Затем определяются ресурсы, которые будут выполнять эти работы. Принимая во внимание ограничения по ресурсам, определяются длительности работ и очередность их выполнения. После этого определяется последовательность работ с максимальной длительностью, которая и обеспечивает выполнение всех остальных последовательностей. Эта длительность и задает минимальное время выполнения всего проекта.

6.1 Календарное планирование

Существует два наиболее распространенных графических метода для планирования времени: диаграммы Гантта и сетевые графики, которые формально подразделяются на стрелочные диаграммы и диаграммы предшествования. Особенности этих методов описаны в последующих разделах. Диаграммы Гантта.

Диаграмма Гантта (Gantt Chart) - это на самом деле ленточный календарный график, знакомый нам еще с давних времен, названный так в честь Генри Гантта, американского инженера, который использовал его для планирования поставок продовольствия в Европу в начале прошлого века.

Идея графика очень проста. Каждая отдельная работа некоего проекта представлена линией (или лентой), помещенной на временной шкале. Работы (от ранней до поздней) размещаются сверху вниз на вертикальной шкале. На горизонтальной шкале наносятся календарные даты. Диаграмма Гантта просто показывает очередность выполнения работ (рис. 4.3).

Рис. 4.3 пример календарного графика Гантта

Для создания графика перечислите все работы, требующиеся для осуществления проекта, и оцените время, необходимое для выполнения каждой работы. Затем отметьте работы на вертикальной оси диаграммы (например, работы А, В, С на рис. 4.3), а временные интервалы - на горизонтальной оси. Нарисуйте линии для каждой работы, начиная с запланированной даты начала ее выполнения и заканчивая датой завершения этой работы. В случае, если последующая работа начинается сразу же после окончания предыдущей, она наносится без какого-нибудь разрыва, как в случае работ А и В. Работа С начинается немного позже окончания работы В, этот момент отражается путем некоторого смещения соответствующего отрезка относительно работы В.

Диаграмма Гантта используется не только для планирования, но также и для оценки фактического выполнения работ. Это обычно делается путем добавления линии другого цвета под первоначальной линией базового плана. Новая линия показывает фактические даты начала и окончания каждой работы и позволяет быстро и наглядно оценить, не выбивается ли проект из графика. Цвета можно менять и наблюдать за фактическим развитием проекта, начиная с самого начала.

Такие графики часто висят на стенах проектных организаций (это особенно распространено в практике зарубежных компаний). Приходящему в гости визитеру с удовольствием показывают успехи или объективные неудачи в реализации проекта прямо на этом графике.

Несмотря на высокую наглядность, графики хорошо используются в тех проектах, которые характеризуются не очень сложной последовательностью работ, - тогда они могут предоставить адекватную информацию для управления проектами. Однако их использование ограничено, если параллельно выполняется очень большое количество работ и существует сложная и запутанная зависимость между ними. В таком случае на помощь к календарным графикам приходят так называемые сетевые графики, представляющие собой не менее важный и эффективный инструмент планирования, и речь о них пойдет дальше. В настоящее время широко используются комбинации обоих способов - так называемые календарно-сетевые графики.

6.2 Контрольные точки, или вехи

По мере реализации проекта наступают моменты, которые обычно обозначают достижение определенных промежуточных результатов по продукту, осуществление отчетов, действия по информированию заказчика или принятию решения о возможности двигаться дальше и т. п. Эти моменты называются контрольными точками проекта или вехами (milestones). Они представляют собой работы, имеющие малую или нулевую длительность и важное управленческое значение. Вехи отражают значимые для проекта события, например прохождение фазы, получение одобрения на реализацию и т. п.; контрольные точки более характерны для целей текущего контроля: проведения аудита, иной проверки, сбора отчетов и др. Хотя, конечно, эти термины используются в практике и не только таким образом.

Контрольная точка, или веха, связана с работой, окончание которой она символизирует. Ее содержание обычно обозначается словосочетаниями типа «согласование получено, отчет принят, решение одобрено, завод построен, руководитель проекта назначен». Для эффективного контроля этих точек должно быть достаточно много, и их распределение по жизненному циклу зависит от проекта. Очевидны контрольные точки начала и окончания проекта, перехода между фазами, этапами, проведения контроля, сдачи объектов, получения одобрения, поступления инвестиций и т. д. На (разе планирования готовится план контрольных точек, который по мере реализации проекта дополняется фактическими датами. В табл. 4.3 приведен фрагмент плана контрольных точек.

Таблица 4.3 Фрагмент плана контрольных точек

Контрольная точка	Выполнение по расписанию	Фактическое выполнение
Закончен фундамент	05.08
Закончены стены	10.08
Закончена отделка и электропроводка	25.08
Сдан объект заказчику	10.09
Закрыты финансовые счета	15.09

Как правило, фактические значения контрольных точек сдвигаются в сторону задержки, очень редко они попадают на более раннюю дату. Часто это вызвано желанием исполнителя не показывать раннее исполнение работ из-за боязни, что в другой раз на аналогичное задание будет отведен меньший срок или ему поручат сделать что-то еще.

6.3 Сетевые графики

Рассмотрим основные типы и принципы построения сетевых графиков в формате стрелочных диаграмм и диаграмм предшествования.

Стрелочная диаграмма

В стрелочных диаграммах работа изображается в виде стрелки. Начало стрелки связано с событием начала работы, а конец определяет событие ее окончания. При этом начало всего проекта, как правило, изображается в левой части схемы, в виде общего узла, откуда начинаются стрелки, символизирующие параллельно выполняемые работы. Стрелки, связанные с окончанием работ проекта, сходятся в точке окончания проекта в правой стороне схемы, также в виде общего узла. Для удобства стрелки могут изображаться не прямолинейными, а изогнутыми или в виде дуг.

Геометрическая длина стрелки условна, она не прямо пропорциональна значению длительности работы. Длительность работы отмечается на стрелке в соответствующих единицах. Наиболее часто используемой временной единицей являются дни, недели и месяцы. При построении важно выдерживать логическую связь. В случае, если между двумя событиями необходимо осуществить несколько работ, для их разграничения вводится понятие ложной или фиктивной работы, изображаемой пунктиром (при условии, что используются прямолинейные стрелки). При этом стрелка, отображающая одну из работ, рисуется прямо между событиями, другая начинается в общей точке начала, но заканчивается в виртуальной точке, откуда берет начало пунктирная ложная работа, направленная к окончанию первой работы. Ложная работа не имеет длительности, это специально определенное понятие для различия работ, начинающихся и заканчивающихся в одних и тех же точках (событиях) (рис. 4.4). В англоязычном оригинале такой способ изображения иногда называют стандартом АОА (Activity-on-arrow - работа на стрелке).

Рис. 4.4 Стрелочная диаграмма, или сетевой график, в стандарте АОА

Диаграмма предшествования

Основные правила построения такой диаграммы следующие. В геометрическую фигуру (квадрат, ромб, круг или иную геометрическую фигуру), отражающую пакет работ или работу, вписывается ее название, величина длительности и ряд дополнительных параметров, например наиболее раннее или наиболее позднее время начала или окончания, а также существующий резерв времени. Переход от одной работы к другой изображается стрелкой, которая показывает последовательность выполнения. Начальные работы исходят из узла, называемого «старт». Конечные работы сходятся в узле «окончание». В диаграммах предшествования понятие ложной работы не используется. В англоязычном оригинале такой способ изображения также называют стандартом AON (Activity-on-node - работа в узле). Пример диаграммы предшествования приведен на рис. 4.5.

Рис. 4.5 Диаграмма предшествования, или сетевой график в стандарте AON

Оба типа не имеют принципиальных различий. Отметим их общие особенности. Графики всегда разворачиваются слева направо. Ни одна работа не может быть начата, если все ее предшественники не будут выполнены. Недопустимо образование петель. Не допускаются условные переходы («если - то»).

Выбор между типами относится к персональным предпочтениям руководителя проекта. Стрелочные графики немного труднее рисовать, но они четко определяют события («вехи» или контрольные точки). Практические наблюдения показывают, что зарубежные пользователи предпочитают стрелочные диаграммы, а в России больше любят диаграммы предшествования.

Критический путь

Сетевые графики не только показывают связи между различными работами в проекте, но также служат простым инструментом для расчета наиважнейшего параметра - так называемого критического пути.

Критический путь - это самый длинный путь в сети, определяющий работы, которые должны быть осуществлены вовремя для того, чтобы избежать задержек в завершении проекта. Метод критического пути использует фиксированные (невероятностные) оценки длительностей работ. Величина (значение) критического пути только одна, но число критических последовательностей может быть каким угодно, хотя, конечно, оно не превышает общего числа последовательностей в проекте. Например, если проект состоит из трех параллельных работ каждая длительностью 5 дней, то величина критического пути будет 5 дней, а число критических последовательностей - 3.

Понятие критической последовательности позволяет выявить работы 3-х типов: «критические» (лежащие прямо на критической последовательности), «околокритические» (лежащие на последовательностях, длительности которых близки к критической и имеющие небольшой запас времени) и «некритические» (лежащие на последовательностях с большим запасом времени).

Таким образом, определение критического пути позволяет выявить работы, которые не могут быть отложены, а также работы, которые могут быть отложены без удлинения общего срока проекта. Чтобы построить сетевой график проекта, нужно иметь перечень работ (это нужно взять из СРР), а для каждой работы - ориентировочную длительность и связанные с ней предшествующие (и/или последующие) работы. Например, при планировании поездки предшественником самого отдыха является перелет, а до перелета произойдет приобретение путевки и т. д.

Резервы времени

После подготовки сетевого графика проекта необходимо сделать следующие оценки: наиболее раннее начало (ранний старт - ES), наиболее позднее начало (поздний старт - LS), наиболее ранее окончание (ранний финиш - EF) и наиболее позднее окончание (поздний финиш - LF) для работ на некритических последовательностях.

При оценке EF работы рассчитывают критическую последовательность от старта проекта до события, связанного с окончанием работы (с учетом длительности самой работы). При оценке LS работы рассчитывают значение критического пути после этой работы (включая длительность самой работы) до конца проекта.

Полный резерв или запас времени - это разность между датами ES и LS (или EF и LF). Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что если необходимо урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта, то резерв позволит руководителю проекта задержать работу на этот период без влияния на срок завершения проекта в целом. Этот резерв распространяется на все работы, лежащие на этой некритической последовательности, и может быть распределен внутри нее. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, всегда равный нулю.

Приемы построения сетевых графиков

При разработке сетевого графика «от начала» сначала откладывают первые работы проекта, потом последующие в их логической связи, и так до конца. При построении используется тот же принцип - работа связывается со своим предшественником. Полученное событие окончания последней работы или работ называется событием окончания всего проекта. При этом если его дата устраивает руководителя проекта, то сетевое планирование считается выполненным. Если оно наступает позже желаемой даты окончания, то начинается оптимизация критической последовательности с целью ее сокращения.

При разработке сетевого графика «от конца» сначала откладывают последние работы проекта от фиксированной даты окончания, потом предшествующие в их логической связи и так до начала. Полученное событие начала первой работы или работ называется событием старта проекта. При этом если его дата устраивает руководителя проекта, то сетевое планирование считается выполненным. Если рассчитанная дата старта оказывается уже в прошлом, то проводится работа по сокращению критической последовательности. Например, расчет «от конца» проводится руководителем проекта первого декабря. Построенный сетевой график показывает, что первая работа должна была начаться уже неделю назад, т. е. 25 ноября, чего, естественно, не случилось. Руководитель проекта вынужден пересмотреть планирование или оптимизировать некоторые работы.

При построении сетевых графиков возможны следующие условия связи работ:

«старт-старт», когда две или более работ начинаются обязательно одновременно (или с определенной положительной или отрицательной связанной задержкой);

- «старт-финиш», когда последующая работа начинается при условии обязательного окончания предыдущей (или с задержкой);

- «финиш-финиш», когда работы заканчиваются обязательно одновременно или с определенной положительной или отрицательной связанной задержкой;

- «финиш-старт», когда окончание последующей работы связано с началом предыдущей.

Календарно-сетевой график

На практике руководитель проекта работает чаще с комбинированным календарно-сетевым графиком, где работы проекта, нанесенные на ленточный график, связаны стрелками в их логической последовательности. Такой график сочетает преимущества графика Гантта (простота изображения, возможность отслеживания фактического развития проекта) и сетевых графиков (возможность логически правильного расположения работ, идентификация критического пути и некритических работ). Календарно-сетевой график используется всеми программными продуктами управления проектом. Красным цветом (по умолчанию) изображается критический путь.

Оптимизация графиков

При планировании или реализации проекта одним из основных управленческих действий является оптимизация критического пути подготовленного календарно-сетевого графика в целях его сокращения. Для этого используются следующие основные приемы.

1. Отказ от «не важных критических работ» (с точки зрения управленияили создания продукта/результата). Очевидно, что при этом произойдет сокращение длины критического пути и появятся возможности для маневрирования в более напряженных периодах. Так, в одном из проектов презентацияплана, согласование и последующее рассмотрение плана заказчиком были запланированы как три последовательные критические работы. После анализаих удалось трансформировать в официальную презентацию у заказчика с одновременным рассмотрением, т. е. убрать работу, связанную с согласованием.

2. Создание параллельных последовательностей, перекрытие последующих работ предыдущими. К этому приводит переход от связей между последовательными критическими работами типа «финиш-старт» к отношениям«старт-старт», «финиш-финиш». В азбучном примере проекта, состоящего изпоследовательных работ - рытье траншеи, закладывание кабеля и зарываниетраншеи, если допустить возможность (например, если есть ресурсы) частичной закладки части кабеля при частично вырытой канаве и последующую частичную ее засыпку, то можно сократить критический путь. (Не могу не привести «новаторское предложение» ряда слушателей, предлагающих для еще большего сокращения не закладывать кабель вообще!) Однако не следует забывать, что излишнее «запараллеливание» может привести к увеличению нагрузки контроля на команду, повысить накладные, снизить качество и повысить риски срыва проекта.

3. Сокращение длительности самих критических работ. Этого можно добиться, например, увеличением количества рабочих дней в неделе или часов, например, сделав 10 часовой рабочий день вместо восьмичасового или трехсменный график работы. Возможно также включение праздничных дней и выходных (это происходит очень часто при срочных или рискованных проектах). Такие шаги позволят сократить календарное время исполнение проекта. Хорошим помощником для таких изменений может быть любой программный продукт по управлению проектами, который позволяет легко формировать календарь доступности ресурсов на рассматриваемые работы.

Легче происходит сокращение самых ранних, наиболее длительных и наиболее простых критических работ. На старте проекта в команде присутствует оптимизм (нет проблем, все сделаем в срок! Ведь все еще впереди!), существует недооценка своих сил, еще не хватает опыта. Здесь легче всего уговорить исполнителей работать больше и производительнее, воздействовать на их энтузиазм. Самые длительные работы часто планируются со скрытым запасом, который иногда можно безболезненно устранить. Простые работы обеспечивают высокую производительность и позволяют равномерно рассчитывать свои силы и убыстрять темп.

При возможности выделения дополнительных ресурсов в первую очередь сокращают те критические работы, ускорение которых будет стоить дешевле всего. Однако могут появится два побочных эффекта. Новые ресурсы, например персонал, не всегда придают импульс работе из-за необходимости ввести их в курс дела, обучить, дать время на привыкание, привлечь к обучению уже вовлеченный персонал, т. е. возникает так называемый «эффект привыкания». Это замедление в работе должно быть компенсировано последующим увеличением производительности, что не всегда может быть обеспечено. Еще одним эффектом привлечения является снижение темпов работы основного персонала, появление негативных тенденций («нам не доверяют, новые тоже хотят присоединиться к успеху, мы им ничего не скажем»).

При ускорении за счет дополнительных ресурсов очень большое значение имеет необходимость балансировать между прямыми и косвенными издержками. Ускорение приводит к снижению косвенных непрямых затрат и к увеличению прямых. С одной стороны, сокращение срока выполнения работы стоит денег, так как используются дополнительные часы — переработки, требуется большее число исполнителей. С другой стороны, это сокращение дает экономию, так как на каждый день проекта относятся общехозяйственные расходы и затраты по штрафам. Оптимальное составление графика заключается в определении длительности проекта, которая минимизировала бы эти два типа затрат. Идеальная ситуация, когда они скомпенсированы и не увеличивают смету.

Ускорение

Говоря об ускорении проекта в целом, и, как следствие, ускорении работы, имеют в виду то, что эта работа может быть произведена обычным («нормальным») способом или ускорена за счет привлечения дополнительных ресурсов и, соответственно, увеличения затрат.

Основными в проекте являются два тина работ.

Работа с фиксированной продолжительностью, выполнение которой практически нельзя ускорить вне зависимости от количества назначенных ей ресурсов, поскольку существуют факторы, влияющие на ее длительность, но не зависящие от количества исполнителей. Довольно заезженным, но очевидным примером такой работы является процесс затвердевания бетона. По технологии бетон встает за 28 дней. Использование разных приемов (подогрев, введение химических добавок) не позволяет ускорить этот процесс радикально. Другим примером может являться обучение, которое также нежелательно ускорять, иначе есть опасность потерять качество и получить номинальных, а не настоящих специалистов. В качестве примера хочется отметить предлагаемые на рынке ускоренные «программы МВА», где обучение происходит в течение недели или месяца. Такое ускорение очевидно невозможно.

Работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных ей исполнителей или ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приводит к сокращению времени выполнения работ. Существует масса таких примеров - от строительных работ, когда лишний экскаватор ускоряет рытье траншей, до задач бизнес-проектов, когда привлечение дополнительных маркетологов позволяет получить исследование раньше.

Логика ускорения проекта, содержащего работы с фиксированным объемом, довольно проста. В группе этих работ определяются стоимости ускорения каждой работы и пределы этого ускорения. Первым шагом ускоряется работа, которую дешевле всего ускорить. Анализируется полученная критическая последовательность. Если она не изменилась, то сокращают следующую критическую работу (наиболее дешевую для ускорения), опять определяют полученную критическую последовательность и т. д. Если произошло изменение критической последовательности работ после первого или следующего ускорения, то анализируют новую последовательность и уже работают с ней по описанному выше принципу. Каждый раз сопоставляют возрастающую смету и получаемую длительность проекта с требованиями заказчика. Существует и другой, более простой в применении способ, когда сразу ускоряют все работы проекта с фиксированным объемом, строят и анализируют новый сетевой график, суммируют смету ускорения и добавляют ее к старой смете. При таком расчете новая смета проекта может получиться завышенной, так как учитываются дополнительные суммы ускорения тех работ, которые не являются критическими. Для объяснения описанной методологии рассмотрим следующий пример. Данные сетевого графика приведены в табл. 4.4.

Таблица 4.4 Пример сетевого графика

	Предшествующие работы	Нормальная длительность (дни)	Макс, возможная ускоренная длительность (дни)	Затраты на работу при нормальной длительности (р.)	Затраты на ускоренную работу (р.)
А	Старт
В	А
С	А
D	А
Е	В
Финиш	Е

Из графика видно, работа С - это работа с фиксированной длительностью. Остальные работы имеют разные стоимости удельного ускорения или стоимости ускорения на единицу времени и являются работами с фиксированным объемом.

Первый подход: построив данный график в формате АОА, определяем критический путь проекта, равный 11 дням и включающий работы А - В - Е. Определим, ускорение какой работы потребует наименьших затрат. Из табл. 4.4 видно, что это - работа Е. Удельное ускорение этой работы - 30 р. в день. Ускоряем эту работу на 1 день (делаем это пошагово). Получаем новую длительность проекта, равную 10 дням. Произведенное ускорение создало новый критический путь проекта: А - D - ложная работа. Чтобы далее снижать общую длительность проекта, мы должны ускорить работы и на этом критическом пути (помним, что путь А - В - Е по-прежнему является критическим). Таким образом, чтобы ускорить проект, необходимо произвести ускорение по обоим критическим путям. Анализируя их, приходим к выводу, что экономически более целесообразным является ускорение работы А (стоимость ускорения - 50 р. в день), нежели более дешевых работ D и Е (40 + 30 = 70 р.) по отдельности.

Прибавляем необходимые 50 р. к 30 р., требуемым для первоначального ускорения работы Е. Общая сумма бюджета на ускорение - 80 р. Новая длительность проекта - 9 дней. Мы опять имеем два критических пути. Теперь нужно использовать отвергнутый на предыдущем этапе вариант - ускорить работы D и Е. Это даст еще 1 день (итого: получаем длительность проекта 8 дней) и новую смету - 150 р. Следующим этапом можно сокращать комбинацию работ D и В (критические последовательности по-прежнему не изменились). Это даст еще 1 день. Длительность проекта становится равной 7 дням, что увеличивает затраты на проект до 250 р. Мы исчерпали лимит по ускорению работ Л - В - Е, составляющих критическую последовательность, поэтому дальнейшее ускорение (несмотря на ускоряемую работу D) невозможно.

Второй подход к задаче - ускорить все работы, сосчитать критический путь и вычислить затраты. Длительность проекта будет также 7 дней. Стоимость ускорения составит 290 р., что на 40 р. превышает предыдущий расчет. Очевидно, происхождение этих избыточных затрат - не обусловленное необходимостью ускорение работы D до ее лимита - 40 р.

6.4 Оценка длительности работ. PERT-оценка

Для построения стрелочных диаграмм или диаграмм Гантта необходима оценка длительности работ. Для этого привлекаются эксперты, используются аналоги, нормативы, делаются расчеты, проводится моделирование с использованием следующей исходной информации:

- структура разбиения работ, спецификации работ;

- ограничения на работы и весь проект (например, его длительность);

- предположения;

- потребности в ресурсах и их характеристики;

- статистика и архив (архивы проектов, нормативы, опыт).

Когда время выполнения работ может быть оценено каким-то фиксированным значением, то его и используют для построения графика. Подход по методике PERT используется тогда, когда необходим одновременный учет нескольких значений длительности работы - оптимистической, пессимистической и наиболее вероятной оценки (рис. 4.6). Например, руководитель проекта, обсуждая конкретную работу с исполнителем, узнает, что при идеальном стечении обстоятельств он выполнит эту работу за три дня. В то же время исполнитель говорит, что, скорее всего, обстоятельства сложатся крайне неблагополучно, поэтому ему потребуется максимум 10 дней. Обдумывая ситуацию, руководитель проекта выясняет, что наиболее часто подобную работу выполняют за пять дней. На основании данных определяется ожидаемое время:

Это средневзвешенная величина из трех значений, приведенных выше. Вес оптимистического и пессимистического значения времени - 1, вес наиболее вероятного — 4. В нашем случае это расчетное время равно 5,5 дней. Иногда эту величину округляют до целой цифры — 6 дней. Приведенная выше формула используется наиболее часто, хотя бывают варианты, когда вес наиболее вероятного значения равен 6, а в знаменателе ставят 8. При использовании программного продукта эти вычисления автоматизированы.