Отбор стратегии реализации проекта развития

Следующий шаг работы с предложенными альтернативными стратегиями - это их оценка. Она позволяет вам выбрать ту, которая будет наиболее оптимально соответствовать целям проекта. Оценку альтернативных стратегий можно разделить на два шага. В первую очередь провести оценку осуществимости стратегии и во вторую — выбрать из всех возможных самую привлекательную. Существует целый ряд фильтров, или способов, отсева и выбора стратегий. И этот процесс зависит от целого ряда внешних и внутренних обстоятельств.

В ряде проектных организаций используется терминология включения проекта в титул (когда из ряда проектов отбирается один, ему присваивается титул и он получает одобрение для дальнейшей разработки).

4.1 Оценка стратегий

Основные способы выбора стратегии могут быть разделены на качественные методы (когда работают качественные оценки) и количественные (когда стратегии сравниваются по каким-либо численным характеристикам). Далее приведено краткое описание основных из них. Многое из изложенного может использоваться и при мульти-проектном управлении в компании, когда необходимо сделать выбор между несколькими проектами из-за ограниченных ресурсов или иных предпочтений.

Качественные методы

1. Здравый смысл.

Первый фильтр по оценке будущей стратегии включается уже при появлении самой идеи и ее формализации. Это здравый смысл инициатора и его коллег. Таким фильтром может выступать и сама формализация, когда происходит интуитивный отбор альтернатив. Очень важно привлекать на этом этапе опытных руководителей проектов, которые могут помочь отсечь нереальные или опасные стратегии.

2. Экспертная оценка.

Иногда необходима помощь внутренних или внешних экспертов. Выбранная стратегия может показаться обоснованной только вашей команде, но достаточно привлечь независимого эксперта, как сразу вскрываются ее недостатки. Для анализа осуществимости можно провести глубинное интервью с соответствующими специалистами или фокус-группу с потребителями.

Отбор экспертов для работы можно провести по методу Дельфи. Большую группу потенциальных респондентов просят назвать ведущих специалистов и проставить их рейтинг. Тех, на кого ссылаются наиболее часто и которые имеют наибольший рейтинг, включают в список для предстоящего интервью или фокус-группы. При проведении интервью или экспертиз их просят подготовить мнение о предлагаемых стратегиях, результаты обрабатывают. Определяются наиболее популярные варианты. Эти результаты снова распространяются между экспертами, которые либо соглашаются (изменяя мнение), либо остаются на своей позиции. Таких шагов может быть несколько. Возможен также учет и рейтинга эксперта. В итоге выбирают стратегию, лидирующую в рейтинге.

3. Техническая осуществимость: требования к ресурсам, технологиям, условиям.

Задайте ряд основных вопросов: «Будет ли это технологическое решение работать?», «Осуществимо ли оно?». В зависимости от вариантов ответов на подобные вопросы могут быть использованы разные технологии, но не надо забывать, что они должны быть осуществимы. Наличие в компании компетенции проектного управления позволит выбрать стратегию управления проектом самостоятельно, а не нанимать внешний проектный офис. Осуществимость стратегии проекта связана также с существованием условий для ее реализации (внешние и внутренние благоприятные факторы) и ресурсов.

4. Учет общей стратегии развития компании и стратегических интересов участников.

Деятельность компании, работающей на конкретном рынке, уже ограничена рядом факторов, которые приводят к выбору конкретной стратегии. Проект разработки и производства новой продукции будет оценен с точки зрения того, насколько он соответствует существующему ассортименту, закрывает пробелы, усиливает слабые стороны, переориентирует продуктовую линию в более желательном направлении. В некоторых случаях для этого даже не требуется производить тщательные расчеты прибыльности. Менеджеры, принимающие решения, будут основываться на своих представлениях о воздействии нового продукта на деятельность всей системы.

Если компания специализируется на выпуске ПСД, то очевидно, что увеличение прибыли компании на 20% не сможет осуществляться с помощью развития, например, непрофильного текстильного бизнеса (хотя такая диверсификация - довольно частое явление в России). В первую очередь будут рассмотрены именно стратегии, связанные с производством дизайн-проектов в привычной для компании отрасли. А вот вопрос географического охвата может быть решен на основе анализа интересов и возможностей участников, где может выясниться, например, что один из менеджеров обладает хорошими связями с русскоязычными кругами в Литве. Таким образом, очевиден выбор стратегии увеличения числа продаж ПСД - через дизайн-проекты в привычной отрасли и в географическом ареале Литвы.

5. Организационный анализ: кто, как и с какими ресурсами будет выполнять проект?

Любая стратегия нуждается в соответствующих ресурсах, таких как персонал, команда, руководитель проекта и т. д. Поэтому важно определение доступности и возможности предоставления этих ресурсов в проект по мере необходимости. Также важно иметь соответствующего компетентного руководителя проекта. Если его в настоящий момент нет, то осуществимость предлагаемой стратегии может быть проблематичной. Организационная структура компании тоже может не принять запускаемый проект и будет создавать определенные препятствия, заставляя применять стратегию использования внешней команды.

6. Соответствие культуре и традициям компании.

Традиции, культура отношений, привычки компании должны учитываться при выборе стратегии. Если в компании не существует жестко формализованных отношений, то возможной подстратегией проекта будет использование в качестве команды неформальной рабочей группы. Существующая привычка работать с внешними подрядчиками может привести к стратегии использования их и для управления проектом.

7. Социальные последствия проекта.

Реализация стратегии может иметь особые последствия для персонала компании, а также для окружающего общества. Получение прибыли путем уплотнительной застройки (как вариант стратегии) является крайне неприглядной деятельностью в глазах пострадавших жителей, и их сопротивление может изменить, а то и остановить проект.

8. Экологический анализ.

Экологическое воздействие играет также очень важную роль, особенно при запуске больших проектов строительной или добывающей отрасли. Существуют специальные экологические требования и нормы, учет которых может заставить отсечь ряд стратегий.

9. Рискованность стратегии.

Любая предлагаемая стратегия должна быть проверена на наличие значимых рисков. Под значимостью понимается одновременный учет их вероятности наступления и величины возможных ущербов в проекте и определяется как произведение вероятности на величину ущерба (см. разд. 8.4). В зависимости от ситуации и привлекательности проектов в компаниях может сформироваться разное отношение к риску, и мерой такого отношения выступает некоторый пороговый показатель значимости. Ряд компаний принимает стратегии со значительным риском. В иных, если эта величина больше порога, стратегия считается рискованной и отбрасывается из рассмотрения.

10.«Священная корова».

Когда идея проекта предложена собственником бизнеса и стала его «священной коровой», то почти наверняка им же будет предложена и обязательная стратегия. Если этого не произошло, попытайтесь понять точку зрения автора идеи путем наводящих вопросов, обсуждений с коллегами, учитывая его предыдущий опыт и привычки. Я думаю, вы получите столько разных фактов или ограничений, что предложить приемлемую для него стратегию уже не составит труда. Вполне типична картина, когда предложенная вами стратегия на следующий же день декларативно меняется на другую, предложенную хозяином «священной коровы».

11.Срочная необходимость (решение проблемы).

Если заводу угрожает наводнение, стратегия строительства дамбы не требует формальной оценки. При наличии проблемы как причины проекта, возможности выбора стратегии ограничены, во-первых, временем (некогда решать!), а во-вторых, - общей атмосферой принятия решения (все напряжены, основное внимание направлено на руководителя проекта). Наиболее часто в качестве единственного инструмента выбора приемлемой стратегии используют интуицию или здравый смысл и опыт аналогичных ситуаций (как в прошлый раз).

Из практики

Проектный институт, пытаясь повысить эффективность разработки проектно-сметной документации, на основании внутренних отборов выбрал стратегию, включающую: закупку 10 лицензий программного продукта по управлению проектами, проведение краткого обучения компанией-поставщиком и разработку управленческой и регламентной документации. Проект начался, и были сделаны закупки программного обеспечения. В это же время стратегия была проанализирована внешним экспертом, который выявил ряд недостатков у этого подхода. В результате изначальный проект свернули и начали совершенно иной проект. Первым шагом было проведение методологического обучения и лишь потом - поставка и внедрение программного обеспечения.

Количественные методы

Стратегия может быть промоделирована численно с использованием специальных программных продуктов, расчетов или исследования (например, исследования рынка).

1. Исследование.

Если проект предполагает выведение нового продукта на рынок, нужно определить его рыночный потенциал. Исследование рынка выясняет, насколько продукт удовлетворяет текущие или потенциальные нужды потребителей. Можно также изучить схожие продукты для того, чтобы определить, насколько продукт дифференцирован от тех продуктов, которые в настоящее время представлены на рынке.

Объем денег и других ресурсов, которые затрачиваются на проведение анализа осуществимости проекта, должен быть пропорционален количеству денег, которым будет рисковать проект. Например, руководители компании, которые собираются инвестировать $10 млн. в переоборудование завода для того, чтобы производить новый продукт, возможно, будут считать, что затраты в $100 тыс. на маркетинговое исследование - это крайне небольшие затраты с учетом того, что они позволят более четко определить дизайн продукта до того, как будут осуществлены основные инвестиции. Аналогично, если на лесоперерабатывающем заводе собираются пилить новый размер досок, можно просто направить одну партию новых материалов на стройбазу, продавать их в течение недели, а затем посмотреть на результаты, и все это - при очень скромных инвестициях в местную рекламу и дополнительные насадки для пиления.

2. Пилотный тест.

Пилотный тест представляет собой апробацию проекта в ограниченных масштабах. Это может быть рыночный тест продукта в небольшой части рынка или рабочая модель проекта по строительству. Пилотное тестирование, которое иногда называют «полевым тестированием», дает возможность оценить продукт в реальных условиях.

3. Компьютерное симулирование.

Современная технология позволяет моделировать на компьютерах проекты различных типов. Например, рыночный потенциал продукта может быть предсказан через анализ демографических данных целевых пользователей при определенных предположениях относительно их текущих и потенциальных нужд. Путем математических вычислений можно проанализировать допустимую нагрузку на мосты, здания, механизмы и пр. Компьютерная стимуляция используется в таких разных областях, как аэродинамика, термодинамика, оптика, механика. В некоторых случаях компьютер используется для расчетов всего проекта. Основной целью симуляции является определение потенциальных проблем прежде, чем проект будет запущен.

4. Создание прообраза.

Осуществимость стратегии может быть проверена путем создания прототипа разрабатываемого продукта и, например, его пробных продаж или пилотного теста. Например, при управлении проектом по созданию дистанционно управляемого робота и после выбора варианта его устройства, наполнения, внешнего вида, полезно потратить несравнимо меньшую сумму на создание модели или прототипа.

5. Оценка периода окупаемости данной стратегии.

Период окупаемости проекта — это первоначальные инвестиции в проект, поделенные на прогнозируемые ежегодные притоки денежных средств от проекта. Соотношение этих величин является количеством лет, необходимых для покрытия доходами от проекта первоначальных вложений. Например, предположим, что для выполнения проекта требуется $100 тыс., а ежегодные притоки денежных средств составят $25 тыс. В этот упрощенный расчет не берутся инфляционные процессы или учет дисконтирования. Тогда период окупаемости равен $100 тыс./$25 тыс. и составляет четыре года. Этот метод предполагает, что притоки денежных средств от проекта будут происходить в течение времени, достаточного для окупаемости инвестиций. Компания может предложить определенное пороговое значение периода окупаемости. Например, при таком периоде - более пяти лет - стратегии считаются неосуществимыми в данной компании.

6. Метод дерева решений.

Дерево решений - графическая схема, отражающая структуру многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны: в одних выбор осуществляет сам руководитель проекта из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях он может осуществлять оценку вероятности того или иного решения. Как правило, этот инструмент полезен в случае небольшого числа переменных и известных значений вероятностей тех или иных исходов. Анализируются все возможные сценарии развития стратегии проекта. Преимущество данного метода - в его наглядности.

Последовательность сбора данных для построения дерева решений включает следующие шаги:

на основании цикла проектной стратегии определяются ключевые события, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

определяется время наступления ключевых событий;

формулируются все возможные решения, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;

определяется или оценивается вероятность принятия каждого решения.

На основании полученных данных строится дерево решений (рис. 3.1). Анализ, использующий дерево решения, должен учитывать уровень инфляции, дисконтирования и иных экономических ограничений.

Рис. 3.1 Дерево решений

Рис. 3.2 Дерево решений. Пример. Строительство катка

4.2 Оценка привлекательности стратегии

Итак, стратегия проекта отобрана и признана осуществимой. Когда она всего одна, то проекту предоставляются соответствующие ресурсы - и он запускается. В случае, когда выбрано несколько сравнимых стратегий, встает вопрос о выборе из них более привлекательной.

В качестве инструментария здесь можно также использовать практически все описанные выше приемы. При учете, например, стратегии компании и стратегических интересов участников можно определить факторы, более или менее влияющие на привлекательность стратегии, придать им вес и попросить ключевых участников проставить баллы. Взвешенные оценки могут свидетельствовать о более привлекательной стратегии среди других. При анализе доступности ресурсов более привлекательна та стратегия, которая использует меньшее их количество. Величина риска и принадлежность к «священной корове» также сказывается на выборе стратегий и, конечно, более «привлекательна» та стратегия, которая предложена вашим руководителем - автором идеи. Различие в балльных оценках экспертов определяет и различие в привлекательности стратегий. Информацию о привлекательности стратегии можно получить и из численных методов: например, чем короче стратегия или чем выше результат расчета дерева решений (это зависит от подхода к построению), тем более она привлекательна для осуществления.

Метод учета факторов привлекательности стратегии.

На практике используется так называемый метод учета факторов, общих для разных вариантов рассматриваемых стратегий, оценивая которые, мы можем принять решение о привлекательности той или иной стратегии. Например, в одной из проектных компаний, инициирующих проекты по развитию энергетики в удаленных регионах, такими общими факторами могут быть: квалификация местной рабочей силы, наличие местного сырья для строительства, развитость инфраструктуры, общий деловой или инвестиционный климат в районе реализации проекта, связь с местной администрацией и др. Анализируя инвестиционный проект запуска энергетической станции, естественно, компания выбирает в качестве варианта стратегии тот регион, где эти факторы более благоприятны.

В общем случае факторы могут быть следующими:

Производственные - время до запуска оборудования или продукта проекта в производство, энергетические требования к оборудованию, безопасность процесса, доступность сырья, наличие воды, наличие складских помещений...

Маркетинговые - спрос на продукцию проекта, размер рынка на выходе, вероятная рыночная доля, имиджевость продукта...

Финансовые - требования к наличности, размер инвестиций, уровень финансового рынка, способы оплаты...

Социальные - необходимость или объем обучения, требования к рабочим навыкам, социальные обязательства и обременения, уровень сопротивления существующей рабочей силы, уровень местной безработицы....

Административные/смешанные - необходимость соответствия местным и федеральным административным стандартам, потребность в консалтинге, сложность проекта, продолжительность проекта, объем исходно-разрешительной документации, рискованность проекта...

При отборе и определении их значимости (веса) эти факторы располагаются в порядке убывания приоритетности (не забываем об их влиянии на все рассматриваемые стратегии). Для этого сначала определяется фактор, в наибольшей степени влияющий на ход реализации проекта. Далее определяется наиболее значимый фактор из оставшихся и т. д. Это вносится в таблицу, и процедура повторяется. Производится оценка веса каждого из перечисленных факторов. Сумма всех весов должна быть равна 1. Варианты или альтернативы стратегий проекта необходимо оценить по каждому из предложенных факторов (критериев). Например, максимальное количество баллов - 5, минимальное - 0; максимальное значение может быть и другим, главное - чтобы оно применялось ко всем оценкам. Например, если спрос на продукцию будущего проекта при данной стратегии будет неограниченным, то оцениваем значение фактора для данного варианта в 5 баллов. Как уже упоминалось, далее экспертная оценка влияния каждого фактора умножается на его вес и определяется итоговая сумма.

В табл. 3.2 приведен другой пример такого анализа, где значимыми факторами стратегий являются доходность, рентабельность, срок проекта, трудозатраты и риски. Видно, что стратегия 1 привлекательнее, чем 2 и 3.

Таблица 3.2 Пример оценки привлекательности стратегий

№	Характеристика, фактор	Вес	Номер варианта проекта	Интегральная оценка проекта
	Доходность	0,3				0,9	0,9	0,6
	Рентабельность	0,3				0,9	0,3	0,3
	Срок проекта	0,1				0,3	0,2	0,1
	Трудозатраты	0,1				0,3	0,2	0,2
	Технологические и правовые риски	0,2				0,6	0,4	0,2
Всего								1,4

В целом, если лицо, принимающее решение по отбору, имеет четко определенные критерии, связанные с анализируемыми альтернативами, а также может оценить их для каждой альтернативы, данная модель является очень полезным инструментом.

Все вышесказанное в равной степени может применяться и для сравнения разных проектов, выбора наиболее привлекательного из них или для их ранжирования по приоритетам, о чем уже говорилось ранее.

4.3 Построение общей системы отбора проектов

При инициировании портфеля проектов в компании должна быть разработана комплексная система анализа и отбора проектов и стратегий. Базовые элементы такой системы - это последовательность шагов по анализу осуществимости проектов и привлекательности их стратегий (наличие условий и ресурсов), эффективности (оценка уровня доходности), оптимальности (выбор наиболее выгодного варианта реализации), привлекательности (сопоставление ситуации «с проектом» и «без проекта») и других критериев. Параллельно и последовательно с этим должны быть проведены процедуры технического и организационного анализа проектов, их влияния на социальные аспекты, возможные экологические последствия, финансовые и экономические оценки.

Процедуры определения приоритетности проектов должны включать понятные и единые системы приоритетов для всех проектов одной категории (например, проектов развития), полное информирование всех заинтересованных лиц о критериях определения, ранжирование всех проектов с официальной публикацией приоритетов, участие руководства (например, Проектного комитета) и система реагирования на изменения процедуры в дальнейшем. Поддержку проведения и контроля процедур определения приоритетности осуществляет внутренняя методологическая служба, например служба управления проектами.

Если результаты рассмотрения стратегии или проекта негативны, то они пересматриваются или архивируются. В первом случае процедура рассмотрения может быть повторена, пока не будет разработана удачная Концепция проекта развития. Если результаты рассмотрения и отбора дают положительные оценки, то отобранные проекты или стратегии одобряют к дальнейшей разработке и переходят к разработке концепции проекта и его предварительного плана. Для разработки используют: одобренный документ о формализации идеи проекта или иной подобный документ; уточненные цели и результаты; сформулированную и принятую стратегию реализации. На выходе готовится устав или документ определения проекта.