2015-03-27
1397
Лекция 10. Планирование проекта развития. Информационные системы планирования проектов развития (ИСУПР) предприятий индустрии гостеприимства
Место проведения:
Занятия проводятся на базе кабинета, снабженного компьютером и мультимедийным оборудованием для презентаций.
Материально-техническое обеспечение:
Кабинет оборудован компьютером и мультимедийным оборудованием для презентаций. Во время лекции используются технические и электронные средства обучения, учебно-наглядные, видео и аудиоматериалы.
Методические указания и рекомендации:
Изучение темы рекомендуется начинать с освоения понятийного аппарата.
Предложенные к изучению учебно-методические и иные первоисточники по названной теме необходимо проработать в рамках плана лекции. Необходимо ознакомиться со следующими вопросами: основные шаги планирования проекта; основные приемы и инструментарий планирования проекта; планирование объема работ. структура разбиения работ; матрица ответственности и исполнения; спецификации работ проекта; планирование времени проекта; понятие ресурса. назначение ресурсов проекта; смета проекта; подходы к составлению сметы. план затрат; метод критического пути (СРМ); метод анализа и оценки программ (PERT); метод анализа и графический оценки (GERT).
При работе с литературой желательно законспектировать важные цитаты, фрагменты, выводы авторов первоисточников, а также собственные комментарии и замечания, если таковые возникнут при работе с текстами. При цитировании авторских текстов необходимо выписывать реквизиты первоисточника: автор, наименование, издание, дата выпуска, номера страниц цитируемого текста.
Содержательную часть прослушанного лекционного материала следует соотнести с изученными первоисточниками и с возможным личным опытом.
Закрепить полученные знания через ответы на контрольные вопросы, выполнения заданий для самостоятельной работы.
План лекции
1. Основные шаги планирования проекта
2. Основные приемы и инструментарий планирования проекта
3. Планирование объема работ. Структура разбиения работ
4. Матрица ответственности и исполнения
5. Спецификации работ проекта
6. Планирование времени проекта
7. Понятие ресурса. Назначение ресурсов проекта
8. Смета проекта
9. Подходы к составлению сметы. План затрат
Ход занятия:
1 Основные шаги планирования проекта развития
Итак, на основании одобренного заказчиком или руководством компании Устава необходимо приступать к процессу планирования проекта и к построению окончательного или базового плана. Эти действия уже требуют значительно больше затрат. Для планирования необходимо привлечение большего количества участников, например сотрудников планового отдела, возможны дополнительные и дорогостоящие экспертизы и согласования. В принципе, подобно фазе концепции, рассмотрение плана проекта - это тоже возможная точка возврата, если проект станет невыполнимым или потеряет интерес заказчика.
Суть процесса планирования проекта состоит в следующем: окончательное уточнение и фиксация цели проекта и способа ее достижения; определение и формирование всего комплекса мероприятий и работ, которые должны быть выполнены, а также детальное определение их длительности и последовательности; назначение и увязка необходимых ресурсов; фиксация рисков и параметров качества; согласование действий организаций-участников проекта. Собственно, это тщательное построение модели реализации проекта, включая осуществление управления проектом и создание самого продукта. Планирование означает также детальное определение того, что необходимо для успешного выполнения проекта с соблюдением требований по объему работ, времени, затратам и качеству.
Основной набор шагов планирования следующий:
Зафиксировать цель проекта и способ ее достижения.
Зафиксировать результат/продукт проекта и его спецификации.
На основании цели проекта и выбранной основной стратегии разбить проект на отдельные управляемые элементы - фазы, стадии, пакеты работ и отдельные работы.
Определить стандарты деятельности, спецификации для каждого элемента нижнего уровня (предметные показатели, показатели качества, необходимые ресурсы).
Оценить время, требуемое для выполнения каждого элемента нижнего уровня (при условии доступности определенных ресурсов).
Определить последовательность выполнения элементов нижнего уровня и подготовить расписание проекта.
Определить контрольные точки и последовательность элементов нижнего уровня с максимальной длительностью (критический путь).
Определить затраты по каждому элементу (единицы измерения ресурсов, стоимость ресурсов) и соединить затраты в смете затрат по работам проекта, суммировать это с общими накладными проекта, резервами на управление рисками и мотивацию.
Определить необходимый состав команды, а также должности, обязанности и ответственность всех членов команды, определить необходимое обучение для членов команды.
Оценить риски проекта и подготовить план работы с ними.
Разработать планы управления коммуникациями, качеством и поставками.
Свести все подготовленные материалы в единый план управления проектом.
2 Основные приемы и инструментарий планирования проекта
Планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать разные планы для одного и того же проекта. А программные продукты управления проектами могут составить несколько расписаний выполнения работ при одних и тех же исходных данных. Говорят даже, что, планируя один и тот же проект и используя разные программные продукты, можно получить разные длительности проекта, хотя в последнее слабо верится.
При планировании нужно учитывать результаты других планов, опыт планирования и историю предыдущих аналогичных проектов. Эти данные можно взять, например, из материалов службы развития или коммерческой службы, базы данных архивов проектов, из бесед с плановиками, анализа одновременно идущих проектов.
Для планирования могут использоваться внешние, т. е. отраслевые стандарты и нормы (ГОСТы, ТУ, СНиП и т. п.), и внутренние стандарты, например, система менеджмента качества, стандарт управления проектами, политика управления персоналом и т. д.
При планировании возможен дополнительный анализ возникающих при обсуждении альтернатив. Возможно, что вновь выявленная стратегия окажется более привлекательной в условиях рассмотренных фактов и ограничений. Однако это может привести к дополнительной работе - перепланированию всего проекта.
Планирование должно учитывать интересы ключевых внешних заинтересованных сторон. При учете их интересов или пожеланий план проекта может быть принят легче и с минимальными изменениями. В то же время их сопротивление может губительно сказаться и на всем проекте.
На основе указанных входных данных и применения методологий и инструментария планирования создается детальный базовый план управления проектом. Отметим, что в современной ситуации это невозможно без специализированных программных продуктов, о которых речь пойдет в следующих лекциях
Для эффективной работы над базовым планом можно использовать целый ряд простых приемов, ведь чем лучше вы его сделаете, тем легче будет осуществлять проект в дальнейшем (хотя не существует планов, которые не менялись бы в ходе реализации проекта). Приведем краткое описание этих приемов.
1. В первую очередь, ограничьте себя необходимым набором документов, из которого и будет состоять этот план.
Основные среди них:
• собственно сам план по девяти областям знаний по управлению проектами, предварительный вариант которого уже мог быть разработан еще на фазе концепции;
• дополнительные документы: бизнес-планы, общие и частные технические задания, ТЭО, Устав и др., которые переходят из прошлой фазы.
2. Убедитесь, что вы понимаете состав плана и его содержание и имеете необходимые шаблоны.
Планируя проект, вы намечаете координацию и взаимодействие будущих участников. Это легче осуществлять, когда вы обладаете определенными полномочиями и делаете это в своем привычном окружении (например, в рамках подразделений компании). Вы в состоянии «строить» свой персонал и регулировать это взаимодействие. Сложнее, когда проект включает много сторонних организаций, которые не будут подстраиваться под вас. В таком случае необходимо более четко планировать время, ресурсы и даже свои нервы на это взаимодействие.
Нельзя планировать без учета мотиваций.
Планирование не является главной целью проекта. Нарисовать графики, повесить их на стену и любоваться - этого еще мало. Планирование проекта нужно для его дальнейшей реализации и отслеживания. Поэтому план должен быть наглядным, удобным, легко читаемым.
Планирование объема работ. Структура разбиения работ
3.1 Основные принципы
Перейдем к пошаговому изложению основных инструментов планирования. И первым шагом этого процесса является разделение всего объема работ по проекту (как проектно-ориентированной, так и предметно-ориентированной деятельности) на отдельные управляемые элементы. Если проектом является отдых с семьей на Карибских островах, то очевидными элементами, на которые можно первоначально разбить проект, могут быть фазы жизненного цикла: обсуждение идеи в кругу близких, поиск предложений среди туристических фирм, приобретение самой путевки, сбор вещей, проведение отдыха и мягкая релаксация, включая подсчет убытков после. Все эти элементы в данном случае - управляемы и понятны. Проект становится более прозрачным и структурированным, следовательно - легче контролируемым. Понятно, что именно нужно сделать в каждой части проекта, как это будет делаться, с какими ресурсами и в какой последовательности.
В этом суть планирования объема работ по проекту. При разбиении проекта на отдельные базовые элементы, называемые пакетами работ и работами (или задачами), создается так называемая структура разбиения работ (СРР), в английском оригинале Work Breakdown Structure (WBS). При переводах с английского или свободных интерпретациях этого названия можно встретить такие варианты, как: структура декомпозиции работ (СДР), и именно оно используется в локализованной версии «MS Project 2003 или 2007»; иерархическая структура работ; просто декомпозиция работ; структурная декомпозиция работ проекта или просто структура работ, что является синонимами. В дальнейшем будем использовать наиболее близкий по смыслу вариант названия, а именно: структура разбиения работ проекта (СРР). СРР - это обязательный инструмент разработки плана проекта.
Построение СРР - это декомпозиция проекта на элементы (фазы, подпроекты, пакеты различного уровня, пакеты работ, отдельные работы) и построение иерархической структурной модели, необходимой и достаточной по составу элементов для планирования и контроля работ на разных уровнях управления проекта и для разных его участников. В СРР могут входить ключевые и промежуточные результаты проекта со своими контрольными точками.
Как и дерево целей, СРР необходимо представить всей команде для понимания ею общих целей и задач по проекту. Несмотря на то, что при разбиении может возникнуть несколько точек зрения, например руководителя проекта, финансового менеджера и куратора, наиболее оптимальной считается та, которая предложена руководителем проекта. Мнения остальных ключевых участников могут быть учтены в кодировании отдельных работ, когда часть кода строится по принципу разбиения, а часть - с учетом пожеланий других.
СРР является исходным пунктом при планировании всех трех параметров проекта: объема работ, затрат и времени. СРР - это документ, который не имеет единого утвержденного формата. Как правило, она первоначально строится в графическом виде, в виде дерева для первоначального обсуждения, и переносится в текстовую форму в виде варианта «с отступом», который используется в компьютерных программах по управлению проектами. Каждая работа любого уровня обозначается цифровым или буквенным уникальным кодом. Далее приведен простой пример такого разбиения, который не претендует на полноту, но показывает его суть.
Эту же схему можно изобразить и графически (рис. 4.1).
СРР обычно разрабатывают при четырех-пяти уровнях детализации, хотя для очень сложных проектов может понадобиться и большее количество уровней. В табл. 4.2 сведены уровни управления и глубина иерархии СРР.
3.2 Основные правила построения СРР
Суммируем основные правила построения СРР.
Каждый элемент СРР агрегирует все подчиненные элементы, перечисленные непосредственно под ним.
СРР содержит все работы по созданию продукта проекта (например, рытье траншеи, заливка фундамента, покраска) и связанные с управлением проектом (контроль и аудит проекта, обучение команды, запуск информационной системы, подготовка архива и т. п.).
Структура должна логически разбиваться до уровня, на котором можно определить, как эти элементы будут реализованы (способы, ответственные, результаты - например проектирование, поставки, заключение договоров, производство).
Таблица 4.2 Уровни управления и глубина иерархии структуры управления работ
| Уровни управления | Уровни иерархии | Наименование уровня иерархии |
| Организационно-экономический уровень | Общая программа или проект Проект Подпроект Часть подпроекта | |
| Технологический уровень | 6-8 | Комплекс работ Пакет работ или работы |
Декомпозиция от верхнего и до нижнего уровня должна быть логически связана.
Декомпозиция не обязательно должна быть симметричной.
Каждый конечный элемент СРР должен обеспечивать достижение ощутимого результата, который должен быть уникальным и отличаться от результатов других пакетов или работ того же уровня. Уровень детализации должен обеспечивать успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.
Рис. 4.1 Пример структуры разбиения работ
Процесс разработки СРР должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий при изменении объема работ по проекту немедленно ее скорректировать.
Каждый элемент, представляющий собой объем работ подрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с соответствующими элементами СРР подрядчика.
Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, комиссии, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний, визит наблюдающих органов и т. д.), должны быть включены и определены соответствующие работы и контрольные точки по ним. Например, появление на площадке важного должностного лица или подписание инвестиционного решения, несмотря на то, что их длительность измеряется часами или даже минутами, обязательно должны быть включены в СРР.
Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой проекта и компании-исполнителя, а также структурой затрат.
Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ. На нижних уровнях это - действия, связанные с производством конечного продукта данного уровня, например разработка или производство. На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название соответствует виду действия (например, установка сетевого кабеля).
Разработка может вестись либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо в обоих направлениях. (Для эффективности построения можно использовать так называемые липучие желтые карточки и чистую стену.)
Длительность отдельных работ в СРР не должна превышать примерно 0,5-2% от всей длительности проекта, она также не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). Если такие совещания проводятся каждую неделю, длительность задач, подлежащих анализу на этих совещаниях, должна быть менее недели. Например, если проект планируется на год, то рекомендуемые работы могут быть от одного дня до одной-двух недель.
3.3 Основные ошибки
Рассмотрим ошибки или сложности, о которых не нужно забывать при разработке СРР.
• Невнимание к нахождению баланса между задачами описания содержания проекта и требованиями к сбору фактической информации и отчетности. Пропуск общих блоков верхнего уровня и переход непосредственно к перечню детальных работ.
Недостаточное внимание к разработке СРР и переход непосредственно к формированию календарно-сетевого графика могут привести к потере важных для проекта работ, а следовательно, к задержкам проекта на поздних стадиях его реализации после выявления упущений.
Использование только планируемых функций, формулировок фаз или названий организационных подразделений вместо конечных продуктов, используемых ресурсов или производимых работ.
Разработка элементов СРР, определяющих только основные стадии проекта либо организационную структуру без учета промежуточных результатов проекта (объектов, продуктов), может привести к перерасходу по проекту, поскольку при таком подходе трудно оценить плановые показатели и проконтролировать выполнение проекта.
Необходимость определения пакетов работ, описывающих начальные и завершающие элементы и фазы, такие как инициирование, планирование, монтаж и опытную эксплуатацию.
Необходимость определения и детализации всех ключевых элементов проекта (например, разрешающая документация, оформление, доставка или маркетинг).
Непонимание, что работа в проекте охватывает предметно-ориентированную и проектно-ориентированную деятельность. Соответственно, наиболее часто забывают элементы деятельности второго типа (например, проведение совещаний, построение или обучение команды, затраты на управление рисками, контроль качества, документации и т. д.).
Необходимость определения всех работ, закрепленных за участниками проекта.
Повторение элементов структуры.
Излишняя или недостаточная детализация.
Неучет неосязаемых конечных результатов или продуктов, таких как услуги, информационное или программное обеспечение.
Исключение пакетов работ с несколькими ответственными за создание тех или иных результатов (продуктов).
Управленческую деятельность, такую как управление процессами, услуги, информационное обеспечение и коммуникации, регламенты, обучение и программное обеспечение, следует определять через работы среднего уровня, не обеспечивающие дискретных результатов работ.
