Виды стратегий поведения фирм

по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду¹

Примерно треть книги [10] известных авторов посвящена описанию рекомендаций и опыта американских фирм по формированию философии поведения на рынке. Напоминаем читателям, что американские фирмы функционируют в условиях отлаженных рыночных отношений, а российская экономика находится только в начальной стадии их формирования. Поэтому американский опыт не может быть использован российскими организациями как опыт, адаптированный к нашим условиям, к нашему менталитету. Российскую экономику можно представить как корабль, отчаливший от порта (командно-административной системы) в гавань (экономику с рыночными отношениями). Нам хорошо описали ее, но забыли указать путь. Так вот проблемы развитых стран — это проблемы "гаваней", нам же нужно решать проблемы пути к ней. Вместе с тем изучать опыт промышленно развитых стран мы обязаны.

В книге сначала рассматриваются пять основных конкурентных стратегий по М. Портеру:

1) стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товара или услуги.

2) стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей;

3) стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством;

4) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

____________________

¹ В книге рассматриваются только стратегии (ситуации) поведения американских фирм. Структуры стратегий фирм, принципы и методы их разработки в книге не рассматриваются.

5) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

В чем главные недостатки подхода с пятью стратегиями?

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товара; снижение эксплуатационных затрат; освоение нового рынка и т. д. Пять стратегий не покрывают все поле возможностей.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из пяти перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные (а не абсолютные) издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств. Поэтому широко рекламируемые в литературе пять общих (основных, главных) стратегий не выдерживают, на наш взгляд, научной критики и не могут быть рекомендованы для

использования в российской практике. Описанный в книге опыт отдельных американских фирм раскрывает решение одной частной проблемы, когда остальные проблемы у них уже решены. Перед российскими же фирмами стоит комплекс проблем, требующих применения системного и других подходов.

Далее в книге А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда достаточно подробно и аргументированно описывается использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период "пожинания плодов" и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

•действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

•действия, направленные на использование слабостей конкурента;

•одновременно наступление на нескольких фронтах;

•захват незанятых пространств;

•партизанская война;

•упреждающие удары.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

•расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

•разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

•предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

•подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

•гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

•предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

•приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

•увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;

•сокращение времени поставки запасных частей;

•патентование альтернативных технологий;

•обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

•защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

•подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;

•приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

•отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

•постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции фирмы на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся цели". Однако попытки сохранить 81аШ8 ^^ю недостаточно. Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов. Мобильная оборона всегда предпочтительнее статичной защиты.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

•публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка;

•публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

•заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации;

•публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

•созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения "боевых" действий;

•проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

Наряду с рассмотренными наступательной и оборонительной стратегиями свою деятельность фирма может ориентировать и на стратегию вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые, ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию "вперед", открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственному конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции (например, компьютеров), даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отрасли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании. Выбор стратегии во многом определяется сложившейся ситуацией в отрасли. Авторы рассматривают пять классических ситуаций в отрасли:

1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.

2. Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости.

3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада.

4. Конкуренция в раздробленных отраслях.

5. Конкуренция на международных рынках.

В зависимости от конкурентной ситуации в отрасли фирма может находиться в одном из трех классических положений:

а) фирмы — лидеры на рынке;

б) фирмы, находящиеся на вторых ролях;

в) слабые или пострадавшие от кризиса фирмы.

Рассмотрим особенности стратегий фирм для пяти вариантов конкурентной ситуации в отрасли.

Стратегии для конкуренции в новых отраслях имеют большую неопределенность, так как эти отрасли находятся в ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство фирм этой отрасли находится в стадии формирования, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и

с технологическими проблемами, которые также должны быть разрешены.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются:

1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе;

2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.

Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций:

1. Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в стратегии, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимущества.

2. Активно поддерживайте совершенствование технологического процесса, улучшение качества продукции и разработку привлекательных для потребителя характеристик товара. Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой

реакции на новые направления развития и разработки адекватной стратегии.

3. Попытайтесь использовать любые преимущества первопроходца, выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обучения (закона опыта).

4. Ищите новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширяйте географическую сферу деятельности. Сделайте для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование новой продукции.

5. Постепенно переносите основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.

6. Быстро реагируйте на технологические изменения, появившиеся новые технологии, когда определены пути их дальнейшего развития. Конечно, быть пионером в разработке новой технологии — заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техники обеспечивает ранее осуществленные инвестиции.

7. Используйте снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен.

8. Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в отрасль уменьшается. Попытайтесь подготовиться к появлению сильных конкурентов, предвидя: а) кто из конкурентов, учитывая существующие и будущие барьеры, появится; б) каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться.

Сиюминутную выгоду от начальной победы в борьбе за лидерство благодаря темпам роста в рыночной доле фирме необходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью в создании длительного конкурентного преимущества и неуязвимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно вступившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендующие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их. Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях:

1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менеджеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на начальных стадиях их становления и развития, концентрируя усилия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочения своей ресурсной базы.

Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости, имеют следующие особенности:

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за свою долю на рынке. Для переманивания клиентов у своих конкурентов фирмы усиливают ценовую конкуренцию, увеличивают объем рекламы и применяют другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыль фирмы в будущем.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения.

6. Усиление международной конкуренции. Некоторые фирмы, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация и распространение ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых географических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно.

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли.

Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада, характерны для ситуаций, когда наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности как крайняя мера.

Фирмы, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Фирмы, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.

2. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций.

3. Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек путем: передачи своих дорогих функций другим фирмам, совершенствования планирования внутренних процессов, консолидации неиспользованных производственных мощностей, отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек, выделения из цепочки прибыльных видов деятельности.

Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях актуальны по следующим причинам:

•низкие входные барьеры, позволяющие мелким фирмам войти в отрасль быстро и без серьезных финансовых трудностей;

•отсутствие экономии на масштабе производства, позволяющее мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек;

•покупателям требуются относительно небольшие количества товаров, ориентированных на их запросы (с точки зрения организации бизнеса, предназначения товара, рекламы);

•рынок использования товара ограничен географически (химчистка, строительство жилых домов, медицинские услуги, ремонт автомобилей и т. п.), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества, так как они лучше знают вкусы потребителей и особенности своего рынка;

•спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что требуется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей;

•высокие транспортные издержки ограничивают экономически разумный радиус действий фирмы (производство бетонных блоков, мобильных жилых домов, молока и т. п.);

•местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой;

•отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточного опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке.

Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях:

1. Стратегия занятия вакантной ниши.

2. Стратегия специалиста в узкой сфере деятельности или сегменте рынка за счет уникальности продукта.

3. Стратегия "у нас лучше, чем у них", основанная на дифференциации и фокусировании товара высокого качества.

4. Стратегия "послушного последователя", когда фирмы скорее обороняются, чем инициируют и атакуют.

5. Стратегия "роста за счет приобретения" слабых компаний для усиления своей конкурентной позиции и увеличения доли на рынке.

6. Стратегия характерного имиджа, направленная на обеспечение престижного качества по приемлемым ценам либо на обеспечение уникальности товара и т. п.

Стратегии для слабого, кризисного бизнеса включают в себя использование осторожного наступления для укрепления своих позиций, защиту существующих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию "сбора урожая" и ухода из отрасли.

Наиболее распространенными причинами возникновения кризиса являются следующие:

•слишком большой размер долга;

•переоценка перспектив роста продаж;

•игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток "купить долю рынка" за счет значительного снижения цен;

•высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

•ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени);

•ставка на исследования и разработки для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

•частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

•уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса могут включать следующие действия:

1. Пересмотр текущей стратегии.

2. Принятие мер для увеличения доходов.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации этих действий.

Например, задача пересмотра стратегии может быть решена посредством: а) сдвига в сторону нового конкурентного преимущества для восстановления позиции фирмы на рынке; б) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т. е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей стратегии; в) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале фирмы; г) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня, идеально подходящего для нынешних возможностей фирмы.

Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий:

1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.

2. Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет ей лишь скоротечные поверхностные результаты.

3. Избегайте стратегий "застрявшего на полпути", представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью

4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ.

5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.

6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях.

7. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут все свести к нулю.

8. Не допускайте недооценки действий конкурентов.

9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без достаточных собственных преимуществ и средств.

10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее.

11. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам.

12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика может спровоцировать со стороны конкурентов условия войны и маркетинговую "гонку вооружения".

13. Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве товара, его использовании и обслуживании при реализации стратегии дифференциации.

Корпоративными стратегиями диверсификации могут быть:

1. Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, "с нуля", совместное предприятие.

2. Стратегии диверсификации в родственные отрасли.

3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

4. Стратегии реструктуризации, восстановления и экономии.

5. Стратегии многонациональной диверсификации.

Представляет практический интерес матрица компании General Electric для анализа привлекательности отрасли и позиции в конкуренции (рис. 5.9).

Оценка привлекательности отрасли и позиции компании в конкуренции осуществляется экспертным методом путем интегрирования взвешенных частных показателей. Так, привлекательность отрасли в General Electric оценивается по следующим частным показателям:

•объем рынка и темпы роста (весомость показателя, определенная экспертным путем, равна 0,15 при сумме весов, равной 1,0);

•сезонные и циклические колебания (0,10);

•технологическое состояние (0,10);

•интенсивность конкуренции (0,25);

•появляющиеся возможности и угрозы (0,15);

•потребность в капитале (0,10);

•доходность отрасли (0,10);

•социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственное регулирование (0,10).

Результаты экспертной оценки перечисленных показателей следующие (при максимальном значении, равном 10): 5; 8; 1; 4; 1; 2; 3 и 7, т. е. наиболее благоприятные показатели (факторы) — сезонные и циклические колебания и последний, характеризующий параметры внешней среды. Умножив весомость показателя на его экспертную оценку, получим взвешенную оценку по частному показателю. Сумма взвешенных оценок характеризует привлекательность отрасли для данной компании. В данном случае она равна 3,9, т. е. привлекательность отрасли ниже среднего. Аналогично оценивается привлекательность и других отраслей, где реализуются товары компании.

К частным показателям, характеризующим позицию в конкуренции, относятся: доля рынка; относительный уровень издержек; возможность превзойти конкурентов по качеству товара; знание потребителей и рынков; адекватность технологических ноу-хау; наличие желаемых главных достоинств; уровень менеджмента; уровень прибыльности относительно конкурентов.