Подходы к принятию решений. Рассматривая решения как процесс, можно выделить интуитивные решения; решения

Рассматривая решения как процесс, можно выделить интуитивные решения; решения,

основанные на суждениях; рациональные решения.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на ощущении того, что он

правильный. В этом случае лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все «за» и

«против», а часто даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. Около 80% руководителей

высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на

неформальную информацию и интуицию. Обычно так поступают руководители, имеющие большой

опыт работы.

Решения, основанные на суждениях. Это осознанный выбор, подкрепленный знаниями и

опытом. В этом случае руководитель сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с

аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого

решения и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

Решения, основанные на суждениях, имеют два преимущества:

1. для их принятия необходимы только опыт и знания руководителя и соответственно они

являются дешевыми, не требующими больших затрат времени;

2. руководитель оказывается в состоянии, в отличие от интуитивного решения, объяснить,

почему он принимает именно данное решение, т.е. здесь еще присутствует момент обучения

персонала.

Вместе с тем решения, основанные на суждениях, имеют недостатки:

1. решения основаны на здравом смысле; но истинный здравый смысл встречается очень редко.

У руководителя формируется определенная модель на ситуации. Однако стечением времени

факторы внешней среды изменяются и требуют изменения внутренних переменных

организации. То есть стечением времени должна меняться и модель в преставлении

руководителя, но это происходит не всегда;

2. необходимость использования предшествующего опыта – следовательно, такой способ

обоснования решений не применим в принципиально новых ситуациях;

3. использование предшествующего опыта может привести к упущению новой альтернативы,

которая должна была стать более эффективной, чем известные варианты.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и

объективных, в той или иной степени формализованных методов. При этом, чем сложнее и

масштабнее принимаемое решение, и чем для большего количества людей важны его последствия,

тем важнее становится его научная обоснованность и тем менее допустимы волевые методы.

Решение проблем представляет собой процесс последовательных взаимосвязанных

шагов. Процесс решения проблемы имеет 6 этапов.

Первый этап – выявление сущности проблемы. На первом этапе выполняются следующие

операции:

1. определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема

рассматривается на соответствующем уровне компетенции;

2. определение степени новизны проблемной ситуации необходимо для выявления возможности

использования предшествующего опыта;

3. выяснение причин возникновения проблемы – для этого проводится анализ внешней и

внутренней информации. Необходимо учитывать два момента: а) увеличение информации не

всегда едет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информации

выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме; б)

руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда

используются неформальные методы ее сбора;

4. выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами необходимо для

установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социо -

технических системах не бывает локальных проблем.

Второй этап – формулирование ограничений и критериев принятия решения. В

действительности руководитель сталкивается с ограничениями. Например, для реализации любого

решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть, или внешняя среда

уменьшает количество возможных альтернатив посредством законов или принятых норм обращения

с персоналом. Вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. удовлетворять

существующим ограничениям. Кроме этого, руководитель должен определить стандарты, по которым

он в дальнейшем будет их оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решения или

показателями эффективности. Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели

численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель.

Третий этап. Определение альтернатив. Чем больше альтернатив будет известно

руководителю, тем выше у него шансы принять более правильное решение. На разработку большого

количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов. Большое количество

альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководители предпочитают сначала на основе

здравого смысла отобрать несколько наиболее реалистичных альтернатив, а затем их тщательно

анализировать. Однако, если руководитель сталкивается с принципиально новой для него проблемой,

он заинтересован в наработке как можно большего числа альтернатив.

На данном этапе необходимо выполнить следующие операции:

1. определить область, в которой будет приниматься решение, т.е. определяются те элементы и

подсистемы производственной деятельности организации, которые были затронуты

решением;

2. определить характер решения, т.е. определить тип мероприятий (технические,

технологические, организационные, социальные, экономические_______), реализация которых

способна привести к достижению цели;

3. поиск «крайних» альтернатив», т.е. наилучшего и наихудшего для данной ситуации варианта

решения, ни один из которых не может быть реализован на практике, поскольку наихудший

не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ресурсами,

но знание этих альтернатив позволяет ограничить пространство возможных решений;

4. непосредственная разработка вариантов решения; при этом важно учитывать два момента: а)

во-первых, количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в

течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия

решения – часы или сутки, то в стратегическом – годы. Поэтому количество стратегических

альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения; б) во-

вторых, важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения с затратами на его

выработку.

Четвертый этап – оценка альтернатив. Определяются достоинства и недостатки каждой

идеи по заданным критериям принятия решения.

Могут возникнуть определенные затруднения:

1. недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. существует

несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;

2. имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции:

1. оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения, что часто является

решающим фактором при отборе альтернатив;

2. описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени

достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированных ограничений,

вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;

3. сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности

решений, которая может выражаться, во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух

альтернатив проводится по шкале «лучше _______- хуже», «более важно – менее важно»; во-вторых, в

количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится методом сопоставления

количественных показателей.

Процедура экспериментальной проверки альтернативы всегда желательна, но проводится в

том случае, если она возможна. Принимая решение о запуске в производство нового автомобиля,

необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Однако такие

эксперименты стоят дорого и требуют больших затрат времени, поэтому не имеет смысла проверять

каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Вместе с тем существует множество ситуаций, когда принимаются решения, требующие

больших затрат, без экспериментальной проверки. Например, строительство новых предприятий.

Пятый этап – выбор единственной альтернативы. По своей сути является

непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо

структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не

представляет каких-либо трудностей.

Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает

роль здравого смысла, опыта и смелости руководителя.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.

Шестой этап – реализация решения. Во-первых, необходимо организовать исполнение

решения, т.е. своевременно обнаружить и нейтрализовать помехи, возникающие под воздействием

внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей. Во-вторых, скорректировать

решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.

Согласованность деятельности участников исполнения решения определяется рядом

факторов:

1. признание правильности решения теми, кого оно затрагивает; руководитель должен убедить

подчиненных в правильности своей точки зрения, в том, что его выбор приносит пользу, как

организации, так и каждому сотруднику;

2. убеждение, что реализация решения будет способствовать достижению их собственных

целей; если подчиненные принимали участие в выработке решения, то шансы на

благоприятную реализацию возрастают;

3. сбалансированность прав и обязанностей исполнителей, обеспечение их достаточной

информацией, что достигается за счет становления горизонтальных и вертикальных связей в

организационной структуре управления.

Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью

исполнителей при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут

возникнуть новые проблемы, требующие новых решений.

Анализ выполнения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми,

которые руководитель хотел получить. То есть, необходима обратная связь. При этом анализу

должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования, реализации проблемы. Анализ

исполнения решения завершает управленческий цикл, вместе с тем он служит началом нового цикла,

поскольку разрешение одной проблемы ведет к возникновению другой.

Принятие решений является связующим процессом функций управления, так как

руководитель принимает решения, выполняя каждую из функций.

Итак, Вы познакомились со связующими процессами управления – коммуникационным

процессом и принятием управленческих решений.

Вопросы для самоконтроля:

1. Раскройте значение информации в социальной работе.

2. Какие виды коммуникаций Вы знаете?

3. Приведите понятие и элементы коммуникационного процесса.

4. Опишите этапы коммуникационного процесса.

5. Приведите преграды, стоящие на пути межличностных коммуникаций, и способы их

разрешения.

6. Приведите преграды, стоящие на пути организационных коммуникаций и способы их

решения.

7. Раскройте коммуникационный процесс в социальной работе.

8. Приведите понятие и классификацию управленческих решений.

9. Какие требования предъявляются к управленческим решениям?

10. Раскройте подходы к принятию решений.