Внешняя среда организации и ее основные характеристики

Внешняя среда организации представляет собой совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. Внешняя среда организации имеет следующие характеристики: 1) взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие; 2) сложность внешней среды - это число факторов, воздействующих на организацию; 3) подвижность, или динамичность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации; 4) неопределенность среды - количество достоверной информации о внешней среде, которой располагает организация.

Внешняя среда организации состоит из относительно самостоятельных подсистем: микро- и макросреды (рисунок).

Микросреда - это среда, включающая в себя те факторы и субъекты рынка, с которыми организация имеет непосредственные отношения или которые оказывают (или могут оказывать) прямое на нее воздействие. К ним относятся потребители, посредники, поставщики, конкуренты и так называемые «контактные аудитории». Потребители - это организации и (или) частные лица, которые используют продукцию или услуги рассматриваемой организации. Посредники - это организации и (или) частные лица, которые способствуют доведению продукции до потребителей, обеспечивая им более удобное место, время и процедуры приобретения товара. Поставщики - это организации и (или) частные лица, которые поставляют необходимые ресурсы рассматриваемой организации. Конкуренты - это производители аналогичной и сопряженной (взаимозаменяемой) продукции, а также все организации, использующие (возможно по другому назначению) те же трудовые, материальные, финансовые и другие ресурсы. «Контактные аудитории» - это различные организации или группы, которые проявляют какой-либо интерес к данному предприятию и способные оказывать на него влияние (местная администрация, налоговые органы, банки, страховые, консалтинговые организации, средства массовой информации и т.п.).

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 1), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером.

Рис. 1. Модель «пяти сил» Портера

Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей

Макроокружение - это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов (политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы), которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения.

Макроокружение создает общие условия, в которых функционируют организации, и, как правило, не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Однако степень воздействия макросреды на разные организации различна, что связано как со спецификой осуществляемой организацией деятельности, так и с ее внутренним потенциалом. Поэтому важнейшей задачей анализа является сужение области исследований применительно к специфике деятельности конкретной организации путем выделения критических факторов среды, имеющих принципиальное значение для организации.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл.) и выяв­ление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Таблица 1

Выделяют следующие эта­пы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функ­ционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

- «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;

- «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внеш­ней среды.