Принципы и особенности организации антикризисного управления

Под принципами управления принято понимать объективные правила управленческого поведения, вытекающие из потребностей объекта управления и возвращаются к нему в виде научного знания, с помощью которого реализуются задачи управления, обеспечивается повышение эффективности его потенциала, более совершенная организация отношений объекта управления со средой.

Антикризисное управление должно осуществляться с учетом системных и специфических принципов. К наиболее значимым системных принципов, определяющих общие требования к проведению антикризисного управления, относятся:

а) принцип объективности, использование которого предполагает учет сути и механизмов возникновения и углубления кризисных явлений, ориентацию управленческого влияния не только на внешние проявления кризиса, но и на глубинные первопричины возникновения кризисных явлений с целью их локализации (блокирование) или устранения;

б) принцип комплексности, который определяет необходимость системного мышления, разработку антикризисных решений по всем направлениям деятельности предприятия, видов ресурсов, используемых функциональных подсистем предприятия;

в) принцип соответствия, суть которого заключается в изучении и типизации условий функционирования конкретного предприятия-объекта антикризисного управления, выявлении специфических условий и тенденций его развития, учете стадии жизненного цикла и имеющихся конкурентных преимуществ предприятия, временных ограничений, присущих антикризисном процесса, особенно на этапе углубления кризиса, как можно более широком охвате всех «за» и «против» конкретного управленческого решения с учетом реалий, имеющих место;

г) принцип контроля, который предусматривает осуществление постоянного контроля за ходом реализации управленческих мероприятий с целью ее дальнейшей адаптации к условиям внутренней и внешней среды предприятия, изменяющимися во времени;

д) принцип оптимальности, который предусматривает оптимизацию методического инструментария исследования проблем предприятия и диагностики угрозы его банкротства, оптимальное соотношение оперативных, тактических и профилактических антикризисных мер с учетом стадии кризиса, вероятного срока возникновения ситуации банкротства, причин и факторов, обусловивших появление кризисных явлений;

е) принцип основного звена, использование которого ориентирует на поиск и первоочередное решение основной проблемы (катализатора кризиса), усиление внимания к той сфере (направления) деятельности, обусловливает возникновение и распространение кризиса или в которой дальнейшее углубление кризиса имеет наиболее негативное влияние на функционирования предприятия в целом;

е) принцип законности, который предполагает знание и викоритання в интересах предприятия правовых основ, регламентирующих осуществление предпринимательской деятельности, внедрения и рассмотрения дела о банкротстве, обусловливают возможности финансового оздоровления и санации предприятий, выбора источников финансирования и т.д.;

ж) принцип эффективности, сущность которого заключается в максимально возможном использовании потенциала объекта и субъекта управления для формирования обоснованной программы антикризисных действий, минимизации временных, материальных и финансовых затрат, связанных с кризисным состоянием предприятия и (или) выходом из него.

Специфические принципы антикризисного управления дифференцируются относительно механизма, процесса и системы управления.

Под механизмом антикризисного управления следует понимать совокупность средств и методов воздействия на объект управления - кризисные явления. Основными принципами, на которых основан механизм антикризисного управления, признаются:

– принцип опоры на антикризисную сознание - понимание негативных последствий возникновения и углубления кризиса для всех субъектов антикризисного процесса; важнейшими характеристиками сознания являются интересы, ценности и мотивы деятельности, от которых зависит достижение поставленной цели;

– принцип предвзятости в решении проблем - скорость углубления кризисных явлений на определенном этапе выходит из под контроля, изменения становятся необратимыми, поэтому механизм антикризисного управления должен быть ориентирован прежде всего на предотвращение возникновения и углублению кризисных явлений;

– принцип антикризисной мотивации деятельности - его суть заключается в преимущественном использовании средств мотивации, направленных на решение кризисных проблем; административные или организационные меры не подкреплены экономической и морально-этической мотивацией, как правило, неэффективны;

– принцип многовариантности разработки возможных антикризисных процедур с учетом фактора неопределенности и риска реализации отдельных плановых мероприятий, необходимость разработки альтернативных мер обусловливается, как их возможной нерезультативностью, так и вероятностью изменений во внешнем окружении, внутреннем потенциале, целеполагание владельцев предприятия, в результате чего разработан вариант антикризисных действий будет признан нецелесообразным или невозможен для реализации.

Процесс управления принято определять как последовательность действий, которые должны быть осуществлены и которые формируют управляющее воздействие. Последовательность реализации процесса антикризисного управления предполагает соблюдение следующих условий:

– стратегичности (целеустремленности) - антикризисное управление не может быть эффективным, если оно осуществляется без определенной цели или четких задач, когда отсутствует антикризисная стратегия управления;

– последовательности решения проблем - в ходе антикризисного управления необходимо ранжировать задачи и проблемы по степени их важности для достижения конечной цели, учитывая их влияние на решение последующих задач и скорость антикризисных преобразований;

– своевременности принятия управленческих решений, реализация которого требует постоянного мониторинга состояния хозяйственной системы, раннего выявления признаков кризисного состояния, быстрого реагирования на них соответствующими антикризисными мерами;

– гибкости, маневренности, приспособления к быстрым изменениям во внутренней и внешней среде предприятия: несмотря на целесообразность разработки типовой схемы антикризисного процесса, специфика конкретного предприятия может уточнять содержание и инструментарий работы, которая должна быть осуществлена ​​на каждом этапе, ранжировать их значимость, изменять порядок проведения, предусматривать разработку различных сценариев реагирования на кризисную ситуацию;

– оценки положительных и отрицательных последствий решений, принимаемых учета их влияния на жизнедеятельность предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Под системой управления понимается совокупность функций и полномочий, которые необходимы для осуществления управленческого воздействия, в том числе и антикризисного. Организация антикризисного управления должна строиться с учетом следующих основных принципов:

а) функциональной интеграции - антикризисное управление не может быть эффективным, если оно будет опираться только на решение оперативных и тактических задач; необходимо весь менеджмент предприятия, все его функции ориентировать на предотвращение кризиса, а в случае возникновения признаков кризисного состояния - их локализацию;

б) профессионализма, что предполагает наличие специальной подготовки лиц, которые берут на себя ответственность за действенность антикризисного управления, овладение определенных знаний и навыков для непосредственного проведения или управления этой работой, только профессиональная подготовка обеспечивает действенность и результативность антикризисных преобразований, выделения приоритетов, правильное ранжирование задач, дает возможность сэкономить время, сохранить средства, а иногда и собственность;

в) ответственности за последствия принимаемых решений, именно в этой функциональной подсистеме управления необходима развитая и сбалансированная система ответственности за последствия реализации антикризисной программы, прежде всего финансовые, у развитых странах такая система ответственности сформировалась и прошла испытание временем, в Украине формирования ее принципов и механизмов входит в число первоочередных задач, которые должны быть решены;

г) оптимального соотношения централизма и децентрализма в принятии соответствующих решений, максимальное вовлечение персонала предприятия, оказавшегося в кризисном состоянии, к разработке и внедрению антикризисных мер. Только при этих условиях достигается максимальная скорость и эффективность в достижении целевого результата.

Определены принципы антикризисного управления, дополняя и конкретизируя друг друга, могут и должны действовать только в системе финансово-экономической безопасности.

Поэтапное осуществление процесса антикризисного управления предполагает выполнение следующих действий:

1 этап - диагностика кризисного состояния и угрозы банкротства предприятия, которая может осуществляться либо непосредственно сотрудниками предприятия или внешними независимыми экспертами. В состав аналитической группы, которая осуществляет процесс диагностирования и планирование выхода из кризиса, целесообразно привлекать независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других профессиональных специалистов (бухгалтеров, финансовых аналитиков, оценщиков и др.). При этом специалисты и должностные лица предприятия, диагностируется, должны способствовать работе экспертов, предоставлять им всяческую информацию и обеспечить максимально благоприятные условия работы.

Создана аналитическая группа подчинена непосредственно лицу, инициирует диагностику и имеет соответствующий правовой статус, определенные в приказе по предприятию полномочия. На этом этапе работы путем использования специальных приемов и методов исследования необходимо:

а) осуществить комплексный анализ результатов хозяйственно-финансовой деятельности и финансово-имущественного положения предприятия, изучить динамику важнейших объемных (объемы производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг), доходов, расходов, прибыли активов и капитала) и качественных показателей деятельности (рентабельности, ликвидности, оборачиваемости, финансовой устойчивости предприятия);

б) оценить ритмичность и синхронность денежных потоков;

в) определить размеры и периодичность возникновения дефицита денежных средств;

г) определить объем, структуру и время погашения внешних финансовых обязательств;

д) определить основные причины возникновения и углубления кризиса развития предприятия;

е) оценить масштаб и возможные последствия дальнейшего углубления кризисных явлений, вероятность и сроки возникновения ситуации банкротства;

е) осуществить анализ и прогнозирование развития рыночной ситуации для определения благоприятности внешней среды для преодоления кризиса;

ж) оценить внутренние возможности предприятия по локализации и преодоления кризисных явлений.

Проведение описанного комплекса исследований позволяет сформировать необходимую аналитическое основу для дальнейшей работы.

2 этап - определение цели и задач антикризисного управления. Результаты проведенной диагностики позволяют определить глубину кризиса, который охватил предприятие, а, следовательно, определить цели и задачи антикризисного управления. В зависимости от глубины кризиса такими задачами могут быть: вывод предприятия из состояния юридического банкротства; недопущения возникновения ситуации банкротства; локализация кризисных явлений; финансовая стабилизация, предотвращение повторения кризиса.

Различают текущие (актуальные) и следующие задачи антикризисного управления. Текущее (актуальное) задачи определяется после проведения диагностики кризиса и соответствует определенной фазе кризиса. Зависимость между глубиной кризиса, целью и задачами антикризисного управления является ситуативной и предусматривает различные сценарии действий.

3 этап - определение субъекта антикризисной деятельности. На этом этапе работы необходимо определить субъект, который берет на себя ответственность за разработку и реализацию антикризисных процедур, установить его полномочия по разработке и внедрению антикризисной программы.

Приведенные задачи антикризисного управления являются главными или первоочередными. Их выполнение свидетельствует об уменьшении глубины кризиса и предполагает переход к выполнению следующих задач антикризисного управления (по степени очередности), вплоть до полного выхода из нее. Есть каждое следующее задание в приведенном цепи задач становится актуальным после реализации задач предыдущего этапа.

Проблематичной признается разработка мероприятий по выводу предприятий из кризиса теми же лицам (или командой менеджеров), деятельность или бездеятельность которых обусловила ее появление. Поэтому, как правило, успешная нормализация деятельности возможна при условии смены высшего руководства или, как минимум, путем привлечения к разработке антикризисной программы молодых кадров среднего звена управления. Новизна и неординарность их мышления могут стать серьезной поддержкой высшему руководству, обеспечить разработку эффективного плана выхода из кризиса.

В странах с развитой рыночной экономикой для выполнения этой работы используют внештатных профессионалов специалистов по вопросам несостоятельности или антикризисных управляющих (во многих государствах их называют синдиками, в украинском профессиональном сленге - «ликвидаторами» или «чистильщиками»). Поскольку эффективность данной работы во многом определяется опытом и профессионализмом привлеченных специалистов, их поиск и привлечение к сотрудничеству является необходимым этапом процесса антикризисного управления.

Антикризисный управляющий должен обладать такими важными личными качествами:

а) высокий профессионализм в таких областях, как финансовый менеджмент, экономика, маркетинг, менеджмент, хозяйственное право;

б) опыт практической деятельности;

в) инициативность, способность к активным действиям по выводу предприятия из кризиса, несмотря на отдельные неудачи, промахи или неэффективные решения;

г) творческий подход, способность к построению нестандартных бизнес-схем и программ;

д) бизнес-интуиция, способность к предчувствие получения прибыли и достижения поставленной цели;

е) высокая ответственность за порученное дело;

е) умение работать в команде, прислушиваться к мнению специалистов предприятия и быть их лидером;

ж) высокие морально-этические качества, ответственность за использование конфиденциальной информации и т.п..

Кроме личных качеств эффективность деятельности антикризисного управляющего определяется определенными факторами (предпосылками, которые должны быть созданы для него):

–полная передача полномочий и ответственности за результаты деятельности предприятия в период проведения антикризисных процедур;

–доступ ко всей информации, касающейся деятельности предприятия и его взаимоотношений с внешними контрагентами;

– создание диеового механизма заинтересованности (материального и морального) в преодолении кризиса и сохранении предприятия как жизнеспособного субъекта рынка.

4 этап - оценка временных ограничений процесса антикризисного управления, определяются тем, имеющимся у предприятия до возбуждения дела о банкротстве и административного ограничения полномочий существующего руководства.

Временные ограничения антикризисных процедур определяются интенсивностью распространения кризисных явлений. Понимание этого обусловливает недопущения дальнейшего углубления кризиса, поскольку преодоление более глубокого кризиса связано с более значительными затратами и трудностями.

В случае реальной угрозы инициирования банкротства, фактор времени становится жестко лимитированным ограничением, приобретает центральное значение. Это определяет необходимость прогнозирования вероятного срока банкротства. Если за отправную точку взять день возможного невыполнения обязательств перед i-м кредитором, то возникновение ситуации банкротства может иметь место как минимум через 160 дней. Такой временной лаг объясняется существующей процедуре возбуждения дела о банкротстве:

30 дней - время ответа на официальное письменное обращение кредитора с требованием выполнения финансовых обязательств;

30 дней - время ответа на претензию кредитора;

30 дней - при рассмотрении в судебном порядке иска кредитора из-за невыполнения финансовых обязательств и получения решения о взыскании долга;

10 дней - время вступления в силу решения суда о взыскании долга с должника;

30 дней - время на выполнение судебного решения по выполнению срочного обязательства (перечисление суммы долга кредитору);

30 дней - время до возбуждения дела о банкротстве после подачи заявления кредиторов.

Итак, к непосредственному возбуждении дела должны состояться определенные процедуры, регламент которых (последовательность и время осуществления) четко определены существующим хозяйственным законодательством.

Вероятный срок невыполнения долговых обязательств перед кредиторами определяется в течении разработки финансового плана (в частности, таких его разделов, как план движения денежных средств и план обслуживания внешних обязательств) как дата начала периода устойчивой (кумулятивной) неплатежеспособности предприятия, то есть отрицательного денежного потока с учетом необходимого объема средств для погашения внешних обязательств.

5 этап - оценка ресурсного потенциала антикризисного управления. Основными видами используемых ресурсов являются: технические, технологические, кадровые, пространственные, ресурсы организационной структуры системы управления, информационные, финансовые и др. (для

торговых предприятий - товарные ресурсы).

Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей функционирования предприятия и достижения стратегических целей его деятельности. Существующие потенциальные возможности у предприятия при наиболее эффективном использовании имеющихся в его распоряжении ресурсов представляют собой ресурсный потенциал предприятия.

Оценивая ресурсный потенциал предприятия в процессе антикризисного управления, необходимо обратить внимание на такие его характеристики:

– достаточность ресурсов для решения поставленных задач и комплексность ресурсного потенциала;

– гибкость и адаптируемость ресурсного потенциала, определяет способность предприятия к инновациям;

– перспективность ресурсного потенциала или наличие жизнеспособного ядра.

Таким образом, ресурсный потенциал также является лимитирующим ограничением антикризисного процесса. Жесткость этого ограничения определяется рядом факторов, а именно:

– возможностью высвобождения ликвидных средств в результате иммобилизации оборотных и внеоборотных активов предприятия (естественной, осуществляемой в ходе операционного цикла, или насильственной, вследствие принятия решения о продаже отдельных элементов имущества);

–возможностью получения дополнительных внешних финансовых ресурсов (дополнительных кредитов, займов, осуществления выпуска акций и облигаций, пополнение уставного фонда за счет денежных финансов и т.п.) или получение отсрочки возврата (пролонгации) полученных ранее;

–конкурентным статусом предприятия, определяется совокупностью внутренних возможностей предприятия по генерированию потоков денежных средств, необходимых для расчета по внешним обязательствам и продления самофинансирования деятельности. Данный фактор является сложным и комплексным, поскольку определяет способность предприятия не только к ликвидации угрозы банкротства, но и к устранению глубинных причин кризисных явлений.

6 этап - разработка антикризисной программы предприятия, представляет собой обоснованную совокупность мероприятий, которые должны быть приняты для достижения определенных целей и задач антикризисного управления, ее содержание обусловливается результатам проведенной диагностики, временными и ресурсными ограничениями антикризисного процесса. В составе программы обычно выделяются отдельные антикризисные политики, то есть совокупность действий, средств и инструментов достижения определенных задач.

7 этап - внедрение антикризисной программы и контроль за ее выполнением. Важнейшей управленческой функцией на этапе непосредственного проведения запланированных мероприятий является организация контроля за ходом выполнения разработанной антикризисной программы для своевременного принятия мер по модернизации или корректировки ранее разработанной политики (процедур, мероприятий) в связи с не прогнозируемыми возмущениями в внутренней и внешней среде и поведением отдельных кредиторов.

Система контроля должна обеспечивать, отслеживание динамики внешних проявлений кризисных явлений, причин и факторов развития кризиса, интегральных показателей кризисного состояния, оценку результатов принятых антикризисных мер (по их характеру, срокам, результатам реализации и т.п.).

8 этап - разработка и реализация профилактических мероприятий по предотвращению повторения кризиса. Целью этого этапа процесса антикризисного управления является создание или модернизация основных элементов системы противодействия банкротства на уровне предприятия, разработка и реализация профилактических мероприятий по предотвращению повторения кризиса в будущем.

С этой целью должны быть внесены соответствующие изменения в основные функциональные стратегии и политики предприятия: управление денежным оборотом и запасами, хозяйственным риском формирование и использование прибыли, закупка товарно-материальных ресурсов, управление дебиторской задолженностью, привлечение кредитных ресурсов, инвестиционную и другие политики, эт 'связанные с генерированием или расходованием денежных средств.

Изменения, вносимые должны учитывать передовые технологии, средства и инструменты управления экономическими процессами, обеспечить высокоэффективную и устойчивую работу предприятия в будущем.