Методы экспертных оценок

Методы экспертных оценок в настоящее время получили достаточ­но широкое распространение и основаны на мобилизации знаний и профессионального опыта. Их «корни» — теория выбора и принятия решений [94]. Проведение экспертного оценивания — это всегда экс­перимент. Задачи экспертного оценивания возникают на различных этапах принятия решений, когда:

• отсутствуют статистические данные либо их недостаточно;

• не существует достаточно надежных статистических методов оценки событий на основе прошлого опыта;

• в развитии прогнозируемого процесса намечаются существен­ные изменения, характеристики которых мало известны или вов­се не известны.

Рис. 3.4. Классификация эвристических методов исследований

Методы экспертных оценок базируются на гипотезе, что, используя мнения одного (индивидуальные оценки) или нескольких (коллективные оценки) специалистов — экспертов, удастся создать близкий к реально­му образ будущего состояния объекта.

Индивидуальные экспертные оценки — это результаты обработки данных анкетирования, интервью и тестирования, а также аналитические оценки. Из методов аналитичес­кого экспертного оценивания в управлении распространены аналитические обзоры, морфологический анализ и метод сценариев (рис. 3.4).

Основное различие между методами коллективной оценки состоит в организации работы экспертов.

Для получения коллективной экспертной оценки используют сле­дующие методы:

• метод комиссии, или «круглого стола». Метод комиссии предусматривает, что эксперты могут свободно обмениваться информацией друг с другом;

• «мозговой штурм». При проведении «мозгового штурма» обмен информацией между эксперта­ми открыт, но определенным образом регламентирован;

• метод «Дельфи» («дельфийскую методику»). Использование метода «Дельфи» предполагает, что эксперты изолированы друг от друга и оценки не подлежат открытому обсуждению, а для корректирования решений реализуется принцип обратной связи в экспертизе;

• метод построения «дерева целей» (ПАТТЕРН). Метод ПАТТЕРН — это построение каждым экспертом «дерева целей» в соче­тании с качественным анализом, осуществляемым для принятия реше­ний в конкретной области деятельности проблемы или задачи с последующим открытым обсуждением результатов оценивания;

• деловую игру (рис. 3.4).

Остановимся на методах экспертных оценок с наиболее сложной методикой исполнения.

Концепция морфологического анализа — это структурирование проблемы или объекта по элементам и составление по определенному алгоритму вариантов композиций из элементов, а также их оценка. Основные положения морфологического анализа как метода формирования исходного множества альтернатив рассматри­ваются в гл. 7.

Метод сценариев — это подготовка и согласование представлений о проблеме анализируемого объекта в письменном виде. Сценарием на­зывается любой документ, содержащий анализ рассматриваемой про­блемы и предложения по ее решению или развитию системы, незави­симо оттого, в какой форме он представлен. Первоначально сценарии пишутся экспертами индивидуально, а затем формируется согласован­ный текст. На современном этапе разработке сценариев отводится зна­чительная роль, особенно при составлении прогноза макроэкономи­ческих процессов. Изучение закономерностей функционирования экономических (производственных) систем и процессов, зависимости темпов и пропорций их развития от тех или иных решений, которые нельзя предвидеть однозначно, осуществляется на основе сценарных расчетов. С этой позиции под сценарием понимается исследование важной проблемы или совокупности гипотетических проблемных си­туаций путем проведения целенаправленных вариантов расчета с из­меняющимися исходными условиями, переменными и параметрами.

Одним из основных методов коллективной экспертной оценки счи­тается метод «мозгового штурма», или «мозговой атаки». Для проведения «мозгового штурма» комплектуется творческая группа из 6—10 специалистов. Сеанс проходит, как правило, в два этапа. На первом этапе допускается и даже поощряется выдвижение любых идей по прин­ципу: чем больше идей, тем лучше, основываясь на гипотезе, что среди множества идей всегда есть одна полезная. Критика идей запрещает­ся. На втором этапе все выдвинутые идеи изучаются и оцениваются экспертами по специальной шкале критериев. Идеи, в наибольшей степени отвечающие всем критериям, передаются на разработку, ос­тальные отбрасываются.

Последовательность действий менеджера по организации «мозго­вого штурма» такова:

а) изложение проблемы: цель, ограничения, информация о том, что сделано в данной области;

б) предложение идей;

в) отбор идей менеджером (изучение, выбор, преобразование в удобную форму);

г) углубленное развитие отобранных идей участниками «мозгового штурма»;

д) разработка конструктивных выводов и предложений.

Метод «Дельфи», или «дельфийская методика» (названный в честь дельфийского оракула храма Аполлона в Древней Греции), был предло­жен как итеративная процедура при проведении «мозгового штурма». Но применение этого метода предполагает отказ от прямых коллек­тивных обсуждений. Дебаты заменяются разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме заполнения анонимной специальной карточки или таблицы экс­пертной оценки. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой до­полнительной информацией и аргументами передаются вновь в рас­поряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз (обратная связь) до достижения приемлемой сходимости всех высказанных мнений.