Система обобщающих и частных показателей использования основных производственных фондов. Пути улучшения использования ОПФ в промышленности

ОПФ – средство труда,которые неоднократно участвуют в производственном процессе,сохраняя при этом свою натуральную форму. А их стоимость переносится на готовую продукцию.(Здание,сооружения,машины,оборудования)

1)К обобщающим относятся следующие показатели: фондоот­дача, фондоемкость, реализованная продукция, рентабельность, относительная экономия основных средств, повышение объема продукции, повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции и затрат на воспроизводство основ­ных фондов, увеличение сроков службы средств труда.

Фондоотдача — экономический показатель, характеризующий уровень эффективности использования основных производственных фондов предприятия, отрасли. Ф_О = Объём выпущенной товарной продукции(Выручка) / Среднегодовая стоимость основных средств

Фондоемкость — показатель, обратный фондоотдаче; характеризует стоимость производственных основных фондов, приходящуюся на 1 руб. продукции.

Реализованная продукция (РП) - это стоимость отпущенной на сторону продукции и оплаченной покупателем в отчетном периоде. РП = Он + ТП – Ок, где Он, Ок – остатки нереализованной продукции на начало и конец периода.

Относительная экономия основных средств, ,где ОФбаз, ОФотч – стоимость основных производственных фондов соответственно в базовом и отчетном периодах, ден.ед. Jвп – индекс выпуска продукции в планируемом или отчетном году по сравнению с базисным годом.

Рента́бельность - относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим.

2)Частные (аналитические пока­затели), к которым относятся в первую очередь технико-экономические показатели использования производственного оборудования. К ним относятся коэффициенты:

- износа основных фондов, равный отношению суммы начисленной амортизации к первоначальной стоимости основных средств.

- выбытия основных производственных фондов, равный отношению стоимости выбывших основных средств к стоимости основных средств на начало периода.

- обновления, равный отношению балансовой стоимости поступивших за определенный период основных средств к балансовой стоимости основных средств на конец этого периода.

- использования инвентарного парка оборудования, определяется из отношения количества однотипных машин или оборудования, находящихся в работе, к их общему списочному наличию на предприятии.

- использования производственной мощности предприятия; сменности оборудования; Ксм = Чс / Н, где Чс - фактически отработанное число станков (машино-смен) за сутки; Н - общее количество наличных станков (машин).

Пути улучшения:

— внедрение новой, экономически эффективной техники;

— техническое совершенствование и модернизация оборудования;

Новая техника, обладающая более высокими техническими параметрами, большей пропускной способностью, должна обеспечивать более быстрый рост отдачи продукции и прибыли в расчете на единицу стоимости фондов.

— улучшение задействования и использования действующих фондов;

лучшее использование рабочего времени и мощности установленного оборудования.

— совершенствование структуры ОПФ и ускорение их обновления;

повышение доли фондов, введенных в результате технического перевооружения и реконструкции действующих предприятий взамен нового строительства.

— ускорение освоения вновь введенных в действие производственных мощностей;

— создание системы управления использованием ОПФ.

23. Анализ, факторы формирования и проектирования организационных структур управления, пути их совершенствования

В зависимости от характера связей выделяются несколько организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, множественная.

Линейная организационная структура управления

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления, оперативность в принятии решения, четко выраженная ответственность, личная ответственность руководителя.

Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти у руководителя. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, появление тенденций чрезмерной централизации, длительная процедура принятия решения, относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно - функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями, недостаточно четкая ответственность, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Матричная структура управления

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе.

Преимущества: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программы; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации и так далее.

Недостатки: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; наблюдается частичное дублирование функций, несвоевременно принимаются управленческие решения, структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды

Дивизиональная структура управления

Данный тип структуры нередко характеризуют сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки.

Недостатки: относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Множественная структура

Она объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.