Направления реструктуризации предприятия

Выбор конкретных видов реструктурирования зависит от конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий, характеризующих данную ситуацию. Можно выделить три основных направления реструктурирования предприятий:изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;изменение внутренней структуры предприятия;изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля

Изменение масштаба предприятия может происходить как при его увеличении, так и при уменьшении.

Увеличение масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия как особый тип реструктурирования может быть осуществлено путём слияния, поглощения присоединения другого предпри-ятия (или нескольких предприятий), путём консолидации или покупки имущества другого предприятия, путём создания совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием), путём покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, путём аренды или лизинга имущества.

Уменьшение масштаба предприятия как отдельныйтип реструктурирования может быть осуществлено путём разделения предприятия на отдельные финансово-самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, выделения каких-либо служб или производств, путём продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий, передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации самого предприятия или части его имущества.

Изменение внутренней структуры предприятия может производиться за счёт изменения производственной и организационной структуры предприятия.

Изменение состава и структуры собственности, капитала и корпоративного контроля предприятий выражается в:

изменениях состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров) осуществляется путём преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций, путём приватизации и путём банкротства предприятия;изменениях состава и структуры собственности (активов и пассивов) осуществляется путём покупки и продажи активов и пассивов предприятия;реструктурировании задолженностей предприятий

Совершенствование производственной структуры предприятия является важнейшей предпосылкой ускорения технического перевооружения, рационализации его организации, интенсификации и ускорения процесса производства.

С изменением специализации производства возникает необходимость в организации новых цехов или участков; введение нового оборудования или методов изготовления продукции обусловливает изменение пропорций между отдельными звеньями. Все эти изменения в структуре осуществляются по заранее разрабатываемым проектам.

Работа по совершенствованию структуры предприятий проводится в период реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и углубления специализации предприятия.

Проектирование совершенствования производственной структуры предприятия проходит те же стадии, по которым проводится любая проектная работа. Основное внимание экономистов при этом сосредоточивается на оценке экономической эффективности предполагаемых работ.

В процессе проектирования определяется существо предполагаемых изменений в структуре предприятия, состав его цехов, участков, обслуживающих хозяйств, их масштабы, характер размещения, тщательно обсуждаются эти изменения с широким кругом специалистов и с коллективом трудящихся, используются данные отраслевых научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций. После одобрения вышестоящих органов управления проектный материал передается для детальной разработки в соответствующие проектные организации. Дальнейшая работа экономической службы в области совершенствования структуры предприятия заключается в контроле и анализе разработок проектных организаций, расчете экономической эффективности в этой области.

Исходным моментом при проектировании структуры предприятия является характеристика производственного процесса. Прежде всего определяют ту часть основного процесса производства и номенклатуры вспомогательных хозяйств, которая включается в рамки одного предприятия. При этом необходимо учитывать, что отделение от действующих предприятий ряда вспомогательных (инструментальное, энергетические), заготовительных производств и изготовления деталей общеотраслевого и межотраслевого применения, связанных друг с другом устойчивым кооперированием, является важнейшим направлением совершенствования структуры действующих предприятий.

Следующей стадией проектирования структуры предприятия является определение масштабов однородных производственных процессов, прежде всего в основном производстве. Одновременно на основе анализа масштабов изготовления различных видов продукции с учетом ее конструктивной и технологической однородности выявляется рациональный уровень специализации производственных подразделений. Отправными моментами при этом являются углубление специализации и обеспечение оптимального размера производства по частным произв-ым процессам.

Следующей стадией проектирования является увязка и корректировка специализации и масштабов производственных подразделений.

В том случае, когда масштабы производства однородной продукции невелики, приходится идти на определенную деспециализацию подразделений; когда эти масштабы больше оптимального — встает вопрос о рациональной централизации производства, т. е. возникает возможность дублирования производственных подразделений.

На этой стадии осуществляется выбор организационной структуры предприятия. Она включает: определение степени рациональной централизации производства, выбор административных структурных единиц — цехов, участков и т. д.

Следующая стадия проектирования структуры — определение форм и направлений взаимосвязи между производственными подразделениями предприятия. В основе этой работы лежит анализ и определение последовательности и масштабов производства, согласование темпов частных производственных процессов и обеспечение их пропорциональности. Важнейшим путем решения этого вопроса является использование методов рациональной организации производства. На этой стадии работы проводится корректировка уровня специализации отдельных подразделений. Кооперированные связи являются базой для окончательного выбора организационной

15.Возможные варианты реструктуризации производства, их краткаяхар-ка.

Сложность проблемы реструктуризации обусловлена множеством причин, носящих как объективный, так и субъективный характер. В числе субъективных следует рассматривать неоднозначное понимание процесса структурной перестройки, а также разные возможности развития событий в связи с различием экономического положения регионов, в которых функционируют предприятия. Объективной причиной является большое разнообразие структур производственных систем, выражающееся в соотношении объемов основного производства и подготовки производства. Кроме того, объективным является то обстоятельство, что реструктуризация носит многовариантный характер, который обусловлен целым рядом причин:количеством экономически значимых уровней предприятия, на которых возможно проведение относительно независимой структурной перестройки;количеством видов продукции, значительно отличающихся уровнем своей наукоемкости;развитостью организационной и технологической базы производства, которая характеризуется долей технологических и структурных расходов в издержках производства.

Учитывая, что в рамках настоящей работы не представляется возможным рассмотреть все варианты структурной перестройки по причине высокой сложности и объемности задачи, ограничимся рассмотрением тех вариантов, которые относятся к экономическому уровню. Выбор того или иного варианта реструктуризации на этом уровне обусловливается рядом факторов, важнейшими из которых являются:стр-рапр-ия;финансово-экон.сост.предприятия;Тип кризиса, который имеет место на предприятии.

Рассмотрим подробнее фактор структуры предприятия.

Как указывалось выше, предприятие можно представить в виде совокупности трех структур (ресурсной, технологической и организационной). При этом совокупные расходы на содержание технологических и организационных структур равны издержкам производства, т.е.:

R = Tc = Oc, (5)

Здесь: R – совокупные издержки.

R = А + П + К, (6)

где А – капитальная составляющая издержек,

П – технологическая составляющая издержек,

К – структурная составляющая издержек.

Тс – затраты на содержание технологических структур предприятия,

Тс = Тпп + Топ + Тво, (7)

где Тпп – затраты на структуры перспективной подготовки производства,

Топ – затраты на структуры основного производства,

Тво – затраты на структуры вспомогательного и обслуживающего производств.

Ос – затраты на содержание организационных структур:

Ос = Су + Спп + Спр, (8)

Где Су – затраты на стр-ру системы упр-ия пр-ем,

Спп– затраты на стр-ру системы подготовки пр-ва,

Спр – затраты на структуры производства.

а) до реструктуризации (исходное состояние); б) горизонтальный вариант реструктуризации; в) вертикальный вариант реструктуризации; г) смешанный вариант