Вертикальная реструктуризация производства, её достоинства, недостатки, условия проведения

Под вертикальной структурной перестройкой понимается образование из элементов разрушенной структуры двух и более полнопрофильных предприятий производственного назначения, каждое из которых предназначено для выпуска одного или нескольких видов продукции, близких по уровню своей наукоемкости. Здесь под полнопрофильным понимается такое предприятие, которое в своей структуре содержит как структуры основного производства, так и структуры подготовки производства, а также вспомогательного и обслуживающего производств.

Условия проведения вертикальной реструктуризации. Вертикальная реструктуризация проводится при соблюдении следующих условий: 1) наличие многономенклатурного производства, когда наукоемкость изделий значительно отличается друг от друга; 2) развитая система перспективной подготовки производства, которая не в одинаковой степени необходима для изготовления каждого вида производимой продукции;3)имеется возможность дифференциации производственных мощно-стей в соответствии с наукоемкостью производимой продукции.Центральной идеей вертикальной реструктуризации является расчленение всех структур объединения и распределение их между предприятиями пропорционально объёмам производства.

Преимущества и недостатки вертикальной реструктуризации. Вертикальная структурная перестройка обладает рядом преимуществ: 1) дифференцируется уровень работ в соответствии с наукоемкостью изготавливаемой продукции, а, следовательно – и квалификация кадров, что обеспечивает защиту наукоемких технологий от деградации;2) развитие головного и каждого из дочерних предприятий будет осуществляться в соответствии с закономерностями совершенствования объектов производства, отвечающими специфике их конструкции;3) предприятия получают возможность обеспечивать необходимую ценовую и качественную конкурентоспособность изготавливаемых изделий.

Однако этот тип реструктуризации обладает и существенными недостатками, главными среди которых являются: во-первых, необходимость снижения научно-технического потенциала объединения в связи с деграда-цией, обусловленной низкой наукоемкостью продукции, ряда производств и сферы подготовки производства; во-вторых, необходимостью проведения второго этапа реструктуризации, направленного на доведение наукоёмкости производств дочерних предприятий до уровня наукоёмкости продукции. Известно, что при производстве продукции с низкой наукоемкостьюсокращаются структурные затраты; в себестоимости растет доля заработной платы основных производственных рабочих; высококвалифицированные рабочие и ИТР при этом утрачивают свою квалификацию. Часть профессионалов высокого уровня увольняется и меняет свое место жительства (покидают Северодвинск).

17. Горизонтальная реструктуризация предприятий, её достоинства, недостатки, условия проведения. Смешанная реструктуризация предприятий. Под горизонтальной реструктуризацией понимается образование из элементов структуры базовой производственной системы нескольких фирм, хотя бы одна из которых носит непроизводственный, а другие – производственный характер, но представляют собой неполнопрофильные предприятия. Под предприятием непроизводственного характера понимается то, которое предназначено для оказания услуг по подготовке производства предприятиям производственного назначения. В состав услуг входят: 1) услуги структур подготовки производства (оказание информационных услуг); 2) услуги цехов вспомогательного и обслуживающего производств (разработка и изготовление средств специального технологического оснащения и специального и специализированного инструмента – штампов, матриц и т.п.). Неполнопрофильное предприятие не имеет в своем составе структур подготовки производства, вспомогательного и обслуживающего производств. Условия проведения горизонтальной реструктуризации

Проведение горизонтальной реструктуризации требует соблюдения следующих условий:1)возможность выделения из состава предприятия подразделений перспективной подготовки производства, которая обусловлена, с одной стороны, внутренними факторами – способностью производственной си-стемы заменить внутрипроизводственные связи между службами и цехами связями внешнего характера. Со вновь образованными дочерними предприятиями, выполняющим НИОКР, можно работать на договорной основе. При этом появляется возможность загрузки вновь образованного дочернего предприятия работами в направлениях маркетинга, инноваций, проектно-конструкторском и проектно-технологическом;2)возможность осуществления работ по перспективной подготовке производства в многовариантном исполнении, что позволяет выбирать наилучшие решения. Дело в том, что в рамках многих предприятий развитие производства идет одновариантно, что не дает возможности выбирать наилучший вариант. Службам перспективной подготовки стало «тесно» в рамках пр-ия. Преимущества и недостатки горизонтальной реструктуризации. Основными преимуществами горизонтальной структурной перестройки являются: 1)проведение этого вида реструктуризации осуществляется в один этап, что сокращает продолжительность периода перестройки и экономит средства на ее проведение;2)сохранение научного и технического потенциала сферы подготовки производства и технологии проведения НИОКР;3)расширение возможностей осуществления многовариантной схемы проведения работ по подготовке производства.Среди недостатков можно отметить:1)необходимость поиска новых потенциальных заказчиков и рынков сбыта интеллектуальной продукции;2)необходимость освоения новых видов работ, связанных с маркетинговой деятельностью в отношении объектов производства и технологий их изготовления, а также инновационной деятельности; Смешанная структурная перестройка производственных систем: условия, преимущества и недостатки. Этот вид реструктуризации представляет собой некоторую совокупность вертикальной и горизонтальной перестройки. Сущность его состоит в том, что процедура реструктуризации выполняется в 2 этапа: на первом этапе происходит отделение перспективной подготовки производства от основного производства, что позволяет реализовать преимущества горизонтальной перестройки; на втором этапе реализуется идея вертикальной реструктуризации, которая позволяет отделить производство продукции разной наукоемкости друг от друга. Условия проведения смешанной реструктуризации подразумевают соблюдение требований проведения горизонт.и вертик.реструктуризации в сов-ти. Преимуществами смешанной структурной перестройки являются:1)сохранение научно-технического потенциала, что позволяет предприятиям выпускать продукцию высокой наукоемкости;2)исключение деградации производств высокой наукоемкости в силу раздельного протекания процессов изготовления продукции разной наукоемкости.Существуют и отрицательные стороны смешанной реструктуризации, главными из которых являются значительная продолжительность процедуры и ее стоимость. Вариант реструктуризации должен выбираться на каждом предприятии индивидуально, с учётом указанных выше условий.

18.Стр.контроллинг в АУ. Система непрерывного отслеживания тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий получила название контроллинга.

Постепенно в процессах экономического развития контроллинг формируется в тип управления.

Контроллинг теснейшим образом связан с планированием. Он позволяет оценивать качество плана, своевременно его корректировать или создавать условия для его реализации. Контроллинг требует упорядочения и системы нормативного регулирования процессов. Он является важнейшим фактором процессного управления. В этом заключаются его преимущества и роль в современном менеджменте.

В условиях диверсифицированного производства контроллинг позволяет оперативно решать вопросы распределения ресурсов, переключения их на наиболее выигрышные направления производственного развития. Таким образом, контроллинг способствует формированию ресурсосберегающих технологий.
Контроллинг — это концепция в практическом управлении, направленная на поиск возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом и миссией.

В антикризисном управлении контроллинг может иметь важное значение при предупреждении кризиса или обеспечении готовности к его наступлению. Контроллинг позволяет улавливать слабые сигналы возможного кризиса — в этом его преимущества относительно других типов управления.
Типы контроллинга.
Стратегический контроллинг призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окр.его среде.
Стратегическийконтроллинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям и решает следующие задачи:
контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях;распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы;анализ и исследование альтернативных стратегий;определение «критических» факторов реализации стратегической программы, как внешних, так и внутренних;определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов опенки, обнаружения и пр.;установление связи показателей с целью антикризисного управления, их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета;формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.

Тактический контроллинг в АУ характеризует текущую деятельность по осуществлению систематизированного контроля деятельности организации и решает следующие задачи: установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления, узкие места и слабые стороны. По некоторым показателям контроллинг предусматривает непрерывность их измерения и оценки;определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального, выборочного, локального и общего контроля. В конкретных условиях антикризисного управления необходимо определить, какая из них окажется наиболее приемлемой;обеспечение глубины контроля, отражающей возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными. Конечно, существуют предел и ограничения глубины контроля и достоверности получения информации, а также динамики показателей. Пока осуществляется оценка, могут возникнуть изменения, которые сведут на нет ее необходимость;регулирование трудоемкости контроля, которая в значительной степени зависит от его организации и методики, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификации персонала, осуществляющего функцию контроля;

Связи стратегического и тактического контроллинга проявляются в методологии и организации контрольной деятельности. Методология контроллинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы.

19 Методы прогнозирования экон.конъюнктуры в АУ. Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Составленное дерево целей имеет систему решений на бумаге. То есть план по достижению ОСНОВНОЙ цели. Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной.

Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

Например, цель «выпустить новый вид товара» может привести к снижению объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к совершенно обратному результату – снижению прибыли. Именно дерево целей позволило это увидеть. А также, именно дерево целей позволит скорректировать данную цель и создать либо дополнительные рабочие места, либо, к примеру, проанализировать выпускаемую продукцию с целью выявления продукта с минимальной прибылью, дабы именно его заместить новым продуктом.

Структурный анализ проводится с целью исследования статических характеристик системы путем выделения в ней подсистем и элементов различного уровня и определения отношений и связей между ними. Объектами исследования структурного анализа являются различные варианты формируемых в процессе декомпозиции системы структур, позволяющие всесторонне оценить свойства системы.

К основным показателям исследуемых структур относятся: множество выделенных элементов, отношений и связей; характеристики элементов и связей; обобщенные показатели структур, характеризующие их влияние на эффективность системы управления (число уровней управления, структурная устойчивость, экономические затраты на поддержание требуемых структурных характеристик и др.).

Общая процедура структурного анализа включает следующие основные этапы: декомпозиция системы управления на интересующие исследователя подсистемы и элементы, формирование структур и их описание; определение качественных и количественных характеристик (показателей) выделенных структур (оценивание структур); формирование критериев и оценка эффективности выделенных структур;

принятие решения о необходимости совершенствования структурных характеристик системы управления.

Структурный анализ систем управления имеет свои особенности и включает решение следующих задач: определение вида организационной структуры; оценка и определение рационального числа уровней управления; определение предельного числа исполнителей, подчиненных органам управления и отдельным руководителям; установление рациональной численности всего управленческого персонала системы при заданном количестве непосредственных исполнителей; оценка и определение мест размещения органов управления для обеспечения требуемой устойчивости и оперативности управления.

Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) появился в 1950-1960 годы для анализа планов атомной войны США.

Основная идея.Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)

Субъекты:

группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.

организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.

Этапы

Предварительный:

подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.

Основной:

постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.

этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация. На этой основе составляется следующий опросник.

улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.

Аналитический: проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций