Студопедия
МОТОСАФАРИ и МОТОТУРЫ АФРИКА !!!


Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение в профессию «психолог» Введение в экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология и гидрометрии Гидросистемы и гидромашины История Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы и сварка Методы и средства измерений электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической теории Охрана труда Пожарная тактика Процессы и структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные и прикладные исследования в приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Статистика Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установки Экология Экономика История экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая история Экономическая теория Экономический анализ Развитие экономики ЕС Чрезвычайные ситуации ВКонтакте Одноклассники Мой Мир Фейсбук LiveJournal Instagram

Методы профилактики и разрешения конфликтов в организации




Предупреждение конфликта в организации предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом (способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению) имеет следующие стадии: 1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; 2) исследование конфликта и поиск его причин; 3) поиск путей разрешения конфликта; 4) осуществление организационных мер.

1. Конфликт в организации, как правило, всегда на виду, так как имеет определенные проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и т.п.

Следует учитывать, что может происходить искажение картинки конфликтной ситуации. В результате могут возникать: псевдоконфликты (реально не существующие); переоценка или недооценка значимости конфликта; невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

2. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает: выявление сути противоречия, установления не только повода, но и причины; выяснение интересов и целей участников, их позиций; оценка возможных последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения целей; поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

3. Поиск путей разрешения конфликта предполагает: полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон; достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки; разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта.

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликтов в организациях:

1. Авторитарный тип – разрешение конфликта через привлечение властных полномочий. Основное преимущество заключается в том, что при его использовании экономится время. Главный недостаток в том, что конфликт полностью не разрешается, так как не устраняются его причины. Основные черты: руководитель видит и слышит только себя, считая, что сотрудники должны только подчиняться; руководитель считает, что должен победить любой ценой; конфликты рассматриваются как человеческие слабости.

2. Партнерский тип разрешения конфликта предполагает разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Он ближе к реальному разрешению проблемы, позволяя найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить интересы сторон. Основные черты: конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами; восприятие аргументов противоположной стороны; стремление совместить личностный и организационный факторы; восприятие конфликта как нормального фактора деятельности.




Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненным способствуют следующие условия: психологический отбор специалистов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному труду; справедливость и гласность в организации деятельности; учет интересов всех лиц, которых затрагивают управленческие решения; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе и с участием членов семьи; организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничества»; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста; справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Возможно применение следующих методов профилактики в организациях: выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; четкое определение видов связи в организационной структуре управления; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.



При возникновении конфликтов на производстве важную роль играет создание благоприятных условий для того, чтобы они не вылились в агрессивные и разрушительные формы классового антагонизма, а стали предметом обсуждения в рационально организованном переговорном процессе. Р. Дарендорф так сформулировал его основные принципы:

1. Каждая из конфликтующих сторон должна признать за оппонентом право на существование и право иметь свои взгляды (даже не считая их справедливыми).

2. Участники конфликта должны признать наличие разногласий и противостояния – все заявления о полной общности интересов лишь пустая демагогия.

3. Все стороны признают некоторые правила взаимодействия, особенно равенство в процедуре переговоров.

4. Регулирование переговоров обеспечивается социальными институтами парламентского типа: а) обладают соответствующими полномочиями; б) имеют монополию на представительство интересов своей стороны; в) вырабатывают решения, являющиеся обязательными; г) действуют демократически.

Для руководителя важно правильно построить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами:

1. Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2. Обеспечить выполнение задачи всем необходимым. Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранение начальника от обеспечения его выполнения.

3. Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении. Не идите в разрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство.

4. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Это происходит в связи с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.

5. Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если вы уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешите.

6. Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

7. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного. Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Поэтому, проводя воспитательную работу, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты.

8. Критикуйте после того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.

9. Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результат служебной деятельности. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок провоцирует подчиненного на конфликт.

10. Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит (в особенности национальной принадлежности подчиненного). Общаясь с подчиненными, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

11. Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого общения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту.

12. Не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок. Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету.

13. Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость, В конечном итоге все революции, бунты, мятежи и другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость.

14. Всеми силами боритесь с проявлением негативных эмоций в общении с подчиненными. Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы.

15. Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с руководством. Разрядив свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками на подчиненных, вы стабилизируете свое внутренне состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг напряженности, но теперь – с подчиненными

16. Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.

17. Уважайте права подчиненных. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет свои вполне определенные права как гражданин.

18. Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты по вертикали. Основными путями разрешения трудовых конфликтов являются: 1. Коллективный договор, соглашения и контракты, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в т.ч. и при возникновении конфликтной ситуации. 2. Комиссия по трудовым спорам или народные суды. 3. Работа советов и конференций трудовых коллективов, регионов и отдельных отраслей с участием представителей руководства отрасли или правительства региона. 4. Принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов, работодателями и профсоюзами.

Косвенные пути ликвидации конфликта между подчиненными:

1. Объективизация конфликта. Стороны пытаются отбросить эмоции и рационально рассмотреть причины столкновения.

2. Погашение эмоционального возбуждения. Руководитель приглашает поочередно к себе участников конфликта, давая им возможность полностью выговориться. Надо не торопить и не перебивать. Желательно эмоционально поддержать. Человек, выговорившись, ведет себя по-другому.

3. Авансирование похвалой. Сочувственно выслушав одного из конфликтующих, следует отметить какие-либо его реальные положительные черты характера, заслуги. И на этом положительном фоне высказать удивление по поводу совершенного поступка, который привел к конфликту.

4. Раскрытие «секрета» рефери. Когда ссора зашла слишком далеко и оппоненты предельно взвинчены, желательно, чтобы авторитетный для обеих сторон нейтральный человек в разговоре сначала с одним, а затем с другим конфликтующим сказал об их общей точке зрения по какому-нибудь вопросу, а еще лучше сообщил одному, что второй его похвалил (но только о реальном). Для этого беседа должна быть посвящена совершенно далекой теме.

5. Воспроизведение сказанного соперником. Руководитель просит конфликтующего повторить последние фразы оппонента, что уменьшает накал страстей и заставляет больше задуматься. Можно попытаться попросить одного использовать аргументы второго.

6. Опора на духовность и интеллект конфликтующих. Используя технические средства, фиксируют выражение лица и содержание аргументов. Затем дают посмотреть и послушать. После этого ставятся благородные цели, доступные и близкие обоим конфликтующим.

Можно дать следующие рекомендации по конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными:

1. Руководству (руководителю) необходимо заинтересовать подчиненного в том разрешении конфликта, которое он предлагает.

2. Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.

3. Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта.

4. Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной.

5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным – не лучший аргумент. Грубость – признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой.

7. Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же.

8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус.

9. Используйте поддержку вышестоящих руководителей и общественности.

10. Не злоупотребляйте должностным положением.

11. Не затягивайте конфликт с подчиненным.

12. Не бойтесь идти на компромисс.

13. Если руководитель неправ в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

14. Помните, что конфликтный руководитель – это не всегда плохой руководитель. Главное – быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

15. Конфликтный руководитель – всегда неудобный руководитель.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Однако можно дать некоторые рекомендации подчиненным, способные повысить шансы на учет его интересов:

- не спешите противодействовать руководителю в конфликте;

- выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии;

- если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не упустить главное (при необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям или коллегам по работе);

- предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении;

- помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами;

- не переходите на оскорбления или резкие выражения;

- справедливость конфликта по вертикали в конфликте «по вертикали» не всегда дает подчиненному шансы на победу; используйте слабости в позиции руководителя;

- вызывайте руководителя на откровенный разговор;

- если подчиненный прав в конфликте, то ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании;

- будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего;

- внимательно изучайте и учитывайте индивидуальность – психологические особенности своих руководителей: это позволит с наименьшими издержками разрешать конфликты с ними;

- подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположные решения относительно предложения руководителя;

- чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешить конфликт с ним.

Существуют различные виды отношения руководителя к конфликту:

1. Стремление избежать неприятностей, страданий. Руководитель ведет себя так, как будто ничего не случилось. Но неразрешимые споры провоцируют новые нарушения дисциплины, вовлекают все большее количество людей, разрушают конфликт.

2. Реалистическое отношение к действительности. Управляющий терпеливо, трезво относится к тому, что происходит. Он приспосабливается к требованиям конфликтующих, идет на поводу у них, стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами. Ведет себя так, чтобы, с одной стороны, не будоражить коллектив и администрацию, а с другой – не портить отношений с людьми. Но, как правило, уговоры и поблажки приводят к тому, что старшего перестают уважать и слушаться.

3. Активное отношение к случившемуся. Руководитель признает конфликт и не скрывает его. Не пытается угодить и нашим, и вашим, а действует в соответствии со своими моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта. В результате складывается ситуация прекращения ссоры, нарушений дисциплины, внешнего благополучия. Но при этом часто калечатся жизни членов коллектива, появляется острая неприязнь к начальнику и коллективу, ко всей организации.

4. Творческое отношение к конфликту. Старший ведет себя в соответствии с ситуацией и разрешает конфликт с наименьшими потерями, учитывая субъективные и объективные причины конфликта.

Выделяют следующие основные способы устранения противоречий, лежащих в основе конфликта: устранение объекта конфликта; раздел объекта конфликта между сторонами; установление очередности или иных правил обоюдного использования объекта; компенсация одной из сторон за передачу объекта другой стороне; разведение сторон конфликта; перенос отношений сторон в другую плоскость, предполагающую выделение у них общих интересов.

Для мирного разрешения конфликта необходимы следующие факторы:

- институциональный – существование в обществе механизмов для проведения консультаций, переговоров и поиска взаимовыгодных решений, в том числе и механизмов в рамках законодательной, судебной и исполнительной власти;

- консенсуальный – наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно собою представлять приемлемое решение;

- фактор коммулятивности – чем он меньше, тем выше вероятность мирного урегулирования;

- фактор исторического опыта, в том числе примеров разрешения подобных конфликтов;

- фактор равновесия сил – если конфликтующие стороны приблизительно равны по возможностям принуждения, то они будут вынуждены искать пути к мирному разрешению конфликта;

- психологический – многое зависит от личностных особенностей тех, кто принимает решения во время конфликта.

Можно сделать следующий обобщающий вывод: Если организация живет без конфликтов – значит, она умирает. Задача не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы их конструктивного разрешения.

Рекомендуемая литература:

1. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. М. 1993.

2. Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. М. 1996.

3. Забастовки. Зарубежный и отечественный опыт / под ред. Ю.Н. Миловидова, А.Н. Крестьянинова. М. 1998.

4. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга: КаИС, 1993.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликта. М.: Экономика, 1990.

6. Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты. СПб. Рига, 1997.

7. Лебедева М.М. Отечественные исследования процесса ведения переговоров: истории развития и перспективы // Вестник МГУ. Сер.18. Социология и политология. – 2000. – N 1. – С.154-165.

8. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. 1996.

9. Мескон А.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 1992.

10. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. М. 1995.

11. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М., МГУ, 1991.





Дата добавления: 2015-05-30; просмотров: 6880; Опубликованный материал нарушает авторские права? | Защита персональных данных | ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше... 9014 - | 7251 - или читать все...

Читайте также:

 

3.92.92.168 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.


Генерация страницы за: 0.009 сек.