Венчурные группы

Эти группы (по своим задачам и составу) аналогичны целевым группам с одной существенной разницей: работающие в ней специалисты полностью не зависят от функциональных отделов. Это очень важно, так как основная цель венчурных групп - преодолеть существующие бюрократические барьеры и создать новый бизнес, который в некоторых случаях не имеет ничего общего с теперешней деятельностью компании.

Венчурная группа осуществляет весь процесс разработки НП, включая рыночные испытания и организацию полномасштабной коммерческой реализации. Оплата участников группы может зависеть от коммерческого успеха нового бизнеса. Опросы показали, что венчурные группы пользуются большой популярностью в американской промышленности, особенно в тех случаях, когда компании стремятся создать не усовершенствованный, а принципиально новый продукт.

Венчурная группа— это фактически маленькая компания (центр прибыли) внутри большой компании. Входящие в нее высококвалифицированные специалисты приглашаются или со стороны, или из различных подразделений компании. Если группа разработала удачный продукт и добилась коммерческого успеха, она может организовать серийное производство и выделиться в качестве самостоятельного отделения. В качестве альтернативы костяк группы может перейти в уже существующее отделение компании и организовать новое производство.

Поскольку руководитель венчурной группы несет ответственность за прибыльность разрабатываемого продукта, к нему предъявляются очень высокие требования. Он должен быть хорошим организатором и бизнесменом, должен уметь мотивировать людей и иметь желание идти на риск. Такие люди, как правило, хорошо оплачиваются, так как они фактически рискуют своей традиционной карьерой.

Трудно однозначно отдать предпочтение какой-либо из приведенных выше организационных форм, в рамках которых осуществляется разработка НП. Каждая из них может быть эффективной в соответствующих ситуациях. Например, введение управляющих НП считается наиболее целесообразным в компаниях, производящих упакованные в специальную тару потребительские товары, когда технической проработке должны предшествовать широкие маркетинговые исследования. Комбинация отдела НП и временных целевых групп лучше подходит для компаний, производящих товары длительного пользования, когда в течение достаточно долгого периода требуется координация маркетинговых и технических исследований.

Все указанные выше организационные формы, кроме венчурных групп, имеют три очевидных недостатка:

1) в случае неудачи очень трудно предъявить кому-нибудь обвинения, так как никто не несет персональной ответственности за результаты;

2) незначительная степень индивидуального риска работников часто становится причиной прохладного отношения к работе;

3) недостаточная степень контроля над финансовыми ресурсами.

Считается, что какая бы организационная форма ни использовалась при разработке НП, всегда необходима поддержка и личное участие высшего руководства. Когда все знают, что высший руководитель лично поддерживает тот или иной проект, гораздо меньше препятствий возникает со стороны руководителей функциональных служб.

После того, как выбраны оптимальные организационные формы, в рамках которых будет разрабатываться НП, приступают к подготовке плана реализации установленных целей.

2.3. Подготовка плана работ и сметы расходов

Основная задача плана действий по достижению целей ПРНП — сократить длительность цикла разработки НП. В плане указывается, «ЧТО» должно быть сделано, а также «КЕМ, КОГДА, ГДЕ и КАК». Если при подготовке плана выясняется, что для разработки НП у компании не хватает тех или иных ресурсов, возможно привлечение консультативных фирм, занимающихся управлением, маркетингом, упаковкой, дизайном, транспортными и другими вопросами.

Одновременно с разработкой плана ПРНП составляется смета расходов. Эта смета используется затем для контроля над ходом выполнения плана. В смете по каждому этапу ПРНП указываются трудоемкость в человеко-часах и все планируемые расходы, необходимые для разработки НП. Величина расходов зависит от многих факторов, в первую очередь, от отрасли промышленности, в которой действует компания. Например, в машиностроении расходы на ПРНП составляют 2-4% от объема продаж. В электронной и аэрокосмической отраслях промышленности они могут достигать от 8 до 20%. Это ориентировочные цифры. Каждая компания исходит из своей специфики.

По заключению ряда консультативных компаний, при составлении сметы расходов в качестве грубых ориентиров можно руководствоваться следующими данными. Из общей трудоемкости всех работ, связанных с созданием НП, 15% приходятся на поиск, оценку и отбор идей НП, а 85% — на его разработку и организацию серийного производства.

Если компания одновременно разрабатывает несколько НП, этапы разработки каждого продукта фиксируются в специальных формах, в которых указываются ответственные исполнители, плановые сроки начала и окончания работ и т.д. Систематизация и тщательное планирование процесса разработки НП дают ощутимые результаты. Характерная тенденция состоит в том, что в настоящее время компании расходуют больше средств на ранних этапах разработки НП и поэтому могут расходовать гораздо меньше на последующих этапах.

После того, как все работы по осуществлению подготовительного этапа ПРНП закончены, сметы расходов передаются высшему руководству компании для рассмотрения и утверждения. В случае, если планы утверждаются и принимается решение о продолжении работ, начинается второй этап — поиск, оценка и отбор идей нового продукта.

3. Поиск, оценка и отбор идей нового продукта

Основная цель этого этапа — выявить идеи, которые в наибольшей степени соответствуют целям предприятия и отвечают требованиям мар­кетинга. Любая серьезная ошибка, допущенная в процессе реализации данного этапа, может существенно отодвинуть сроки освоения НП и его продвижения на рынок, привести к значительному пере­расходу средств и даже к финансовому краху предприятия.

Рассматриваемый этап процесса создания НП состоит из следующих четырех процедур:

• поиск и генерирование идей НП,

• предварительный отбор и грубая оценка идей,

• детальная оценка идей НП с точки зрения их соответ­ствия требованиям маркетинга,

• окончательный отбор идей, принятие управленческого решения о приостановке или продолжении разработки идей НП.