Модель «мусорного ящика»

Модель «мусорного ящика» заметно отличается от выше описанных моделей. Если модель Карнеги и модель прерываемого решения фокусируются на принятии одиночного решения, то модель «мусорного ящика основывается на принятии многочисленных решений, связанных с постоянно возникающими проблемами внутри организации.

Авторами данной модели являются Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен. Ими была специально разработана модель принятия решений в организации с очень сложной и разветвленной структурой, которая характеризуется многочисленными коммуникативными связями и наличием большого количества помех в каналах коммуникации. Условия, в которых осуществляется процесс принятия решений, отмечаются высоким уровнем неопределенности на столько, что возникает впечатление, что в организации царит самая настоящая анархия. В частности эти условия можно охарактеризовать следующими признаками:

1). Проблематичность предпочтений. Неопределенность выражена плохо осознаваемыми целями и нечеткостью сформулированных задач, в связи с чем, альтернативные решения неясны, а весь процесс принятия решений не имеет логики и завершенности.

2). Нечеткая, плохо понимаемая технология. В организации не прослеживаются причинно-следственные связи. Коммуникативные каналы насыщены помехами, препятствующими прохождению информации, необходимой для выработки управленческих решений. Управленческие процедуры затруднены.

3). Текучесть кадров. Из-за большой текучести кадров, участие сотрудников в решении проблем организации нестабильно. Организация несет значительные материальные издержки, связанные с обучением и адаптацией новых сотрудников. В управлении организацией преобладают вертикальные коммуникации и почти отсутствуют горизонтальные связи.

В этих условиях модель «мусорного ящика» уникальна тем, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность процедур, начинающихся с выявления проблем, а заканчивающихся принятием решений. Решения же представляют собой результат независимых потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений. К таким событиям относятся:

Во-первых, организационные изменения, которые порождают противоречие между желательным характером выполнения работы и реальной текущей деятельностью. Это, собственно, и является отправной точкой возникновения проблемы. Любая возникающая проблема как совокупность определенных событий, её вызывающих, и событий, ею вызываемых, накладывает отпечаток на деятельность организации в различных её ипостасях. Проблемы могут вызывать, а могут и не вызывать адекватные процедуры. Самое главное заключается в том, что они возникают и являются событием, вызывающим соответствующую реакцию в организации.

Во-вторых, организационные изменения, которые характеризуются соответствующими реакциями на возникшую проблему. События, повлекшие за собой проблему, не обязательно могут вызывать управленческие процедуры, направленные на ее нейтрализацию. Они долгое время могут оставаться предметом обсуждения, дискуссий, разговоров на разных уровнях иерархической структуры организации, но не вызывать целенаправленных действий. Это можно охарактеризовать как пассивную реакцию на произошедшие события.

С выработкой идей, по решению проблемы возникает еще один поток событий, которых характеризуется активными реакциями в организации. Эти события представляют собой организационные изменения, которые направлены на решение проблемы и характеризуются предложением альтернативных решений. По мнению Д. Марча и М. Коэна, такие решения носят потенциальный характер и являются потенциальными решениями.

Вырабатывая идеи, участники процесса принятия решения, чаще всего экстраполируют проблемы под имеющееся решение. То есть, будучи привязанными к захватившей их идее, они пытаются найти проблему в потоке событий, к которой можно было бы данную идею применить. Такой подход знаменателен тем, что процесс решения проблемы приобретает форму активных процедур, но вырабатываемые решения существуют независимо от проблем.

В-третьих, организационные изменения, которые характеризуются внутриорганизационными передвижениями служащих. Это прием на работу новых сотрудников, увольнения, назначения на должность и тому подобное. Занятые в процессе принятия решений служащие, являются не только генераторами и носителями идей, но субъектами данного процесса. События, характеризующие этот процесс, проходят, именно, через людей по-разному отражаясь в сознании каждого. Поэтому при большой текучести кадров, или частых служебных передвижениях происходит значительное изменение конфигурации каналов коммуникации, при котором проблема и события ей предшествующие, имеют уже иную интерпретацию и обусловливают иные решения.

В-четвертых, организационные изменения, которые можно интерпретировать как события благоприятные для принятия решений. К таким событиям можно отнести появление людей, способных взять решение на себя, инновации, перестановку кадров (ротация), внедрение новых технологий, выпуск новых товаров, выход на новые рынки и другое. Другими словами, урегулирование проблемы зачастую зависит от расстановки сил в управленческих процедурах таким образом, что складывается благоприятная возможность для применения идеи к проявившей себя проблеме.

Таким образом, представленная концепция четырех потоков событий объясняет модель принятия решений, основанную на случайном выборе решения. В том случае организация ассоциируется с «мусорным ящиком», постоянно наполняющимся событиями. Потоки этих событий смешиваются между собой (рис. 23). Если проблема, решение и субъект процесса решения проблемы случайно сходятся в одной точке, то проблема может быть разрешена; и наоборот, если три названных компонента, необходимых для успешного разрешения проблемы, не находят друг друга, что также является случайным, благоприятные условия не складываются, и проблема остается до возникновения новых благоприятных условий.

Рассматривая организацию как сложную развивающуюся и развивающую структуру, авторы модели «мусорного ящика» отмечают крайнюю степень неопределенности, которая присуща внутренней среде организации Это выражается в том, что, по мере деятельности организации, возникают проблемы, которые не решаются. Также вырабатываются решения, которые не срабатывают. Поэтому ситуация, которой характеризуется процесс организационного развития, настолько сложна, что проблемы и решения, по сути, совершенно независимы друг от друга. Решение же проблем имеет место тогда, когда они случайно сталкиваются. Большинство же проблем так и остается не решенным.