Конкурентоспособности компании

1. Цели и задачи управления автобизнесом

Основной целью внедрения эффективного управления в автобизнесе яв­ляется достижение взаимовыгодных интересов между участниками автомо­бильного рынка — производителями автомобилей и автокомпонентов, авто­дилерами, клиентами, дистрибьюторами, логистическими, сервисными и обслуживающими компаниями.

В соответствии с обозначенной целью для компании, работающей на ав­томобильном рынке, требуется решать задачи повышения ее конкурентоспо­собности за счет улучшения качества обслуживания клиентов и их автомоби­лей, поддержания благоприятного имиджа, популяризации и активного продвижения автомобильной марки, роста рыночной стоимости бизнеса, увеличения прибыли, получаемой от продажи автомобилей и услуг.

Обобщенное исследование работы успешных зарубежных и отечествен­ных автодилерских компаний указывает на то, что для повышения конку­рентоспособности в первую очередь следует концентрировать усилия на управлении доходами, расходами и качеством деятельности и услуг (рис. 1).

Прибыльность автодилера зависит от успеха реализации мероприятий по оптимизации сервисно-ремонтного процесса, процессов продаж, маркетинга, коммуникаций и рекламы, финансирования, эксплуатации, мотивации персо­нала, безопасности, проектного развития, снабжения и логистики (см. рис. 1). Воздействие на эти компоненты позволяет регулирован, себестоимость ока­зываемых услуг и уровень доходов.

Одновременно с рентабельностью автодилер должен уделить ниимание управлению качеством результатов, заданный уровень которого достигается при помощи управления процессами и их результатами, управления изменени­ями, знаниями и коммуникациями (см. рис. 1).

Для внедрения мероприятий, направленных на реализацию резервов по повышению эффективности автодилерского бизнеса, должны быть обеспе­чены прежде всего комплексное планирование, учет и контроль показателей, управление бизнес-процессами и технологией оказания услуг, а также измене­ние их в случае необходимости для поддержания стратегического курса. Разбе­ремся, почему это так.

ИрИбЫЛИ, ПОВЫШеНИЯ СТОИМОСТИ КОМ1ШПИН ДОСТИГНПСЯ 11|>П IH мши. limn

различных комбинаций финансовых, трудовых, гахноло! ических и времен пых ресурсов [50]. I? условиях постоянных изменений на рынке руководство, ЧТОбы ДОбИТЬСЯ заданных ТбМПОВ роста, вынуждено Корректировать планы, изменять бюджеты, пересматривать выбранную стратегию. Анализ данных эффективности работы по итогам отчетного периода показывает, что при­нимаемые решения и уточнение планов либо теряют актуальность, либо требуют значительных расходов, направленных на исправление нежелатель­ных результатов, и впоследствии негативно отражаются на прибыл и.

Например, многие компании сосредоточивают усилия на уже свершив­шихся результатах собственной деятельности, рассматривая для анализа и оценки фактическую отчетность за состоявшийся период. Некоторые и вовсе работают с консолидированными данными, формируемыми для вне­шнего пользователя, по которым выявить причины, повлиявшие на резуль­таты работы, затруднительно [27]. Например, фактические показатели удов­летворенности клиентов качеством обслуживания и доходов автодилера по итогам квартала позволят руководству указать на источник снижения запла­нированной выручки и потери клиентов в течение отчетного периода, по никак не обеспечат восполнения упущенной выгоды. Другое дело, когда в течение отчетного периода в процессе деятельности компании будет предо­ставлена возможность оценивать ошибки, своевременно реагировать на них и тем самым предотвращать снижение доходов автодилера.

Существует и другая проблема. Поскольку менеджменту приходится часть времени тратить на решение текущих задач — контролировать дея­тельность подчиненных, принимать решения по номенклатуре заменяемого оборудования на сервисных станциях, думать о необходимости расширения штата сотрудников автосалона или целесообразности одобрения закупки смазочных материалов сверх установленного плана для проведения техни­ческого обслуживания автомобилей, — то времени на решение стратегиче­ских вопросов остается мало. Упускается возможность наиболее точно и объективно определить цели долгосрочного развития компании, продумать и выбрать наиболее предпочтительные схемы вывода на рынок новых услуг, оценить перспективность и пути продвижения конкретной марки автомо­биля в регионах, выстраивать и поддерживать взаимовыгодные отношения с автопроизводителями, конкурентами, государственными органами. Все это не может не сказаться на потере конкурентных преимуществ, чем в свою очередь могут воспользоваться другие компании.

В рыночной среде очень важно умение организации быстро понимать из­менения текущей ситуации на рынке, как она повлияет на достижение пер­спективных целей фирмы и что необходимо предпринять во внутренних процессах ее деятельности, чтобы превзойти конкурентов.

Поэтому для эффективного регулирования стратегического развития компании требуется оценка принимаемых управленческих решений всеми со­трудниками предприятия. Это подразумевает, что каждый исполнитель, вы­полняя порученную работу, будет оценивать последствия собственных дей­ствий и их влияние на результаты деятельности организации. После чего можно принимать максимально выгодное решение.