Понятия стратегии и стратегического управления строительно-монтажной организации

Понятие стратегии в плане производственно-хозяйствен­ной деятельности строительно-монтажной организации может трак­товаться как:

поведение строительно-монтажной организации в среднесро­чной и долгосрочной перспективе, позволяющее постоянно ус­пешно функционировать в конкурентной среде;

общий всесторонний план осуществления строительно-монтаж­ной организацией своей миссии и достижения глобальных целей в перспективе;

совокупность перспективных направлений ее деятельности в области строительного производственного менеджмента, марке­тинга, финансов;

план мероприятий перспективного характера по развитию про­изводственного потенциала и мощности строительно-монтажной организации, сферы и масштабов деятельности, качественному со­вершенствованию производимой конечной продукции строитель­ства.

В отличие от текущего управления производством и производ­ственно-хозяйственной деятельностью стратегия деятельности на­правлена на перспективное производственное и организационно-экономическое развитие строительно-монтажной организации. Однако, для того чтобы стратегия была эффективна и осуществле­на, ее выработкой и реализацией нужно управлять. Следовательно, необходимо стратегическое управление строительно-монтажной организацией как составной частью общей системы управления.

Стратегическое управление строительно-монтажной организацией можно определить как область выработки ее поли­тики иосуществления мер по техническому иорганизационному развитию строительного иобслуживающего производств, позво­ляющих достичь поставленных долгосрочных целей хозяйствова­ния, конкурентного преимущества на рынках строительной продукции, строительных подрядов и строительных услуг, экономического выживания в случаях резких изменений в экономической окружающей среде.

Необходимость стратегического управления обусловлена следующими причинами:

нестабильность инвестиционного рынка, рынка недвижимости, строительного рынка;

нестабильность внешней экономической среды функциониро­вания строительно-монтажных организаций, как и всех хозяйству­ющих субъектов;

общий научно-техническим прогресс в отраслях национальной экономики, в частности в сфере строительства;

обострение конкурентных отношений на внутреннем и между­народном рынках строительных услуг.

Стратегическое управление тесно связано со среднесрочным планированием осуществления хозяйственной деятельности. Вза­имосвязь между ними проходит по определению способов дос­тижения целей, по характеру планов деятельности, применяе­мым инструментам планирования деятельности, характеру ре­акции к изменениям параметров внешней экономической сре­ды и др. Так, при среднесрочном планировании деятельности ставится цель стабильного обеспечения прибыли в этот период, разрабатываются перспективные планы производства и бюдже­ты хозяйствования.

В рамках же стратегического управления ставится цель обеспе­чения конкурентоспособности строительно-монтажной организа­ции в долговременном периоде, определяются необходимые для этого общие направления деятельности и основные проекты по ее техническому и организационному развитию. Также при определе­нии инструмента планирования деятельности в процессе приня­тия решений на среднесрочную перспективу применяется бюдже­тирование (т.е. определяются конкретные меры с выделением средств на их осуществление), а в рамках стратегического управле­ния - вариантные проработки.

В плане стратегического управления любой фирмой, в том числе строительно-монтажной организацией, придают особое значение следующим понятиям:

миссия;

стратегическая зона хозяйствования фирмы;

виды стратегий.

Миссия фирмы – это ее назначение и смысл функционирования, определяемые характером производимой продукции, товаров, услуг, соответствием их запросам потребителей (покупателей), местом фирмы на рынке, сегментом, который она занимает на соответствующем рынке, ее целевыми ориентирами и местом в системе межхозяйственных связей.

Миссией крупных проектно-строительных и строительно-монтажных организаций в области жилищного строительства являются удовлетворение спроса на жилье различных слоев населения, рост уровня качества и снижение ресурсоемкости и сроков строительства жилых домов и их инженерного обеспечения.

Миссией крупных строительно-монтажных организаций явля­ется удовлетворение спроса на осуществление крупных проектов по строительству, реконструкции и техническому перевооруже­нию предприятий, зданий и сооружений различного назначения.

Миссией специализированных строительных и монтажных орга­низаций является удовлетворение спроса на строительство специ­альных сооружений: мостов, туннелей, морских и речных портов, аэродромов, зерновых элеваторов, магистральных трубопроводов, железных и автомобильных дорог, специальных монтажных работ.

Миссией малых строительных организаций являются, как пра­вило, удовлетворение спроса на производство отдельных видов стро­ительных, монтажных, ремонтно-строительных работ, возведение небольших и несложных в исполнении строительных объектов.

От определения миссии строительной организации существен­но зависит не только ее текущее положение на строительном рын­ке, но и положение в перспективе. Если, например, домострои­тельная фирма не учитывает степень напряженности на рынке жилья, не предусматривает мер по повышению конкурентоспо­собности возводимого ею жилья, то перспективы ее деятельности ограничены. Также нет перспектив у малых строительно-монтаж­ных организаций, которые не совершенствуют технологию и ме­тоды производства строительно-монтажных работ.

Стратегическая зона хозяйствования — это эле­мент или сегмент рынка, на котором предполагает действовать и действует строитель но-монтажная организация. После распада круп­ных специализированных союзных трестов в процессе их привати­зации создан, например, ряд малых организаций по проектирова­нию и монтажу противопожарной, охранной сигнализации, дру­гих слаботочных устройств. Это их зоны хозяйствования и ниши на рынке строительных (монтажных) услуг.

В качестве базовых стратегий при оценке и выработке стратегий строительно-монтажными организациями принимают следующие виды стратегии:

концентрированного роста;

интегрированного роста;

дифференцированного роста;

целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста предполагают техническое и организационно-экономическое развитие строительно-монтаж­ной организации на принципах концентрации и специализации строительного производства. В рамках крупных строительно-мон­тажных организаций в результате технологической специализации строительного производства обеспечивается более высокая произ­водительность труда, применяются более совершенные техноло­гии выполнения работ и т.д. В результате снижается себестоимость строительной продукции, обеспечивается более высокий уровень ее качества, а в итоге строительно-монтажная организация обеспечивает свое конкурентное преимущество.

В основе стратегий интегрированного роста лежит процесс коо­перирования производства в строительно-монтажных организаци­ях. Кооперирование при этом может осуществляться по горизонта­ли и вертикали. Строительно-монтажные организации могут, на­пример, приобретать предприятия по производству строительных конструкций, материалов, поглощать или создавать организации и подразделения по производству специальных работ, повышая технологическую замкнутость производства, поглощать другие ме­нее мощные и менее конкурентоспособные организации.

Стратегии диверсифицированного роста предполагают расшире­ние сферы деятельности строительно-монтажной организации. Это расширение может идти не только по пути перевода наличных мощностей строительного производства на другие виды строитель­ства и выполнение других работ, но и по пути создания производ­ственных мощностей других сфер экономики вплоть до создания финансово-промышленных групп, союзов.

Стратегии целенаправленного сокращения применяются в основ­ном тогда, когда необходимо перегруппировать наличные мощно­сти строительно-монтажной организации. Если в районе дислока­ции строительно-монтажной организации после больших объемов строительства в перспективе потребные мощности существенно уменьшаются, то организация обязана заблаговременно опреде­лить, какие мощности необходимо оставить, какие переориенти­ровать на другие производства, а какие передислоцировать и в ка­кие районы.

С позиции фирм в конкурентной борьбе стратегии подразделя­ют на наступательные и оборонительные.

Наступательные стратегии предполагают осуществление стро­ительно-монтажными организациями мероприятий по удержанию и приобретению ими конкурентных преимуществ и занятию ли­дирующего положения на рынке строительных подрядов, строи­тельной продукции и услуг.

Оборонительные стратегии обычно не увеличивают конкурент­ных преимуществ строительно-монтажных организаций, а лишь защищают имеющиеся позиции на строительном рынке.

6.2 Выбор и планирование стратегий

Выбор стратегий является основой управления техническим и организационным развитием строительно-монтажной организации. Он, в сущности, определяет последствия этого развития и положение строительно-монтажных организаций на рынке строитель­ных подрядов и услуг.

Процесс выбора и последующего планирования стратегий строительно-монтажной организации состоит:

Из анализа, оценки и прогнозирования внешней экономической среды функционирования строительно-монтажной организации, анализа и оценки ее фактического положения на рынке строительных подрядов и услуг, выявления рассогласований между желаемым и действительным состоянием организации, оценки имеющихся ресурсов и времени для принятия и реализации решений по устранению имеющихся рассогласовании;

анализа внутренней среды строительно-монтажной организации;

формирования системы комплексных альтернативных решений выявленной и поставленной проблемы обеспечения требуемой конкурентоспособности на строительном рынке;

выбора решения проблемы исходя из имеющихся ограничений по ресурсам, вероятности и степени достижения генеральной и локальных целей;

разработки общего стратегического плана развития организа­ции.

Анализ и оценка внешней среды функционирова­ния организации состоит:

из анализа и оценки общего состояния экономики страны и региона дислокации строительно-монтажной организации;

проводимой государственной и региональной экономической политики;

анализа тенденций в инвестиционной, кредитной и налоговой политике;

анализа уровня конкуренции и др. (анализ макроокружения);

анализа непосредственного окружения: состоятельности и эко­номического благополучия потенциальных заказчиков, состояния рынка подрядов, состоятельности других строительных организа­ций-конкурентов, состоятельности предприятий и организаций - поставщиков строительных конструкций, материалов, состояния рынка труда.

Анализ и оценка внутренней среды строительно-монтажной организации сводятся к анализу и оценке ее производ­ственной структуры, состояния материально-технической базы, действующей системы управления, кадрового обеспечения, мас­штабов и структуры производства, имеющихся перспективных тех­нических и технологических разработок и др. В результате анализа и оценки определяются слабые и сильные стороны строительно-монтажной организации и ее конкурентная позиция на рынке стро­ительных подрядов и услуг.

С помощью анализа и оценки можно определить уязвимые сто­роны хозяйствования строительно-монтажной организации, сфор­мировать стратегическое видение ее развития и определить цели-ориентиры этого развития. Стратегическое видение развития стро­ительно-монтажной организации заключается в уточнении ее мис­сии исходя из сложившегося положения и возможного его изме­нения. Цели-ориентиры организации — это конкретные парамет­ры, которых должна достигнуть строительно-монтажная органи­зация: уровень рентабельности капитала, масштаб производства, ресурсоемкость и себестоимость строительной продукции, произ­водительность труда и т.д. Основные цели при этом детализируют­ся на подцели, например, цель снижения уровня себестоимости строительной продукции и строительно-монтажных работ на пре­дусматриваемую величину может быть разбита на подцели сниже­ния трудоемкости, материалоемкости производства работ, сниже­ния транспортных издержек и т.д.

На основе комплексного анализа внешней среды функциони­рования строительно-монтажной организации и ее внутренней среды устанавливаются возможные угрозы производственно-хозяй­ственной деятельности, время их появления, имеющиеся ресурсы и предпосылки для преодоления или предупреждения этих угроз, а на базе этого формируются различные варианты стратегий раз­вития и поведения организации, определяются варианты целей развития и мер по их достижению.

Первоначально при этом рассматриваются все возможные ва­рианты, из которых затем отбираются наиболее приемлемые для реализации по ресурсным возможностям, более полно соответ­ствующие критериям эффективности, имеющие наименьшую сте­пень риска при реализации. Затем из предпочтительных вариантов по тем же критериям, но при более полном рассмотрении каждого принимается окончательный вариант.

После принятия варианта стратегии и целей-ориентиров раз­вития строительно-монтажной организации разрабатывается o6щий стратегический план ее деятельности в этом направлении.

Общий стратегический план деятельности строительно-монтажной организации содержит:

основные цели, задачи и показатели ее технического и органи­зационного развития;

программы комплексных технических и организационных мероприятий по их достижению;

комплексный и детальные планы ресурсного обеспечения предусматриваемых мероприятий.

В качестве основных (главных) целей и задан строительно-монтажной организации в ее стратегическом плане развития могут 6ыть рост и достижение определенного объема производства, рост своей доли на рынке строительных услуг, рост капиталоотдачи, расширение поля деятельности (строительство объектов другого назначения и характера, выполнение других работ, создание промышленного производства строительных конструкций для внут­реннего потребления и для реализации на сторону и т.п.), преоб­разование организации в проектно-технологическую строительно-монтажную и др.

Главные цели разбиваются на подцели и подзадачи. Так, цель увеличения объема производства может быть достигнута за счет диверсификации производственной деятельности, расширения поля деятельности по традиционным для организации направлениям, за счет роста технического и технологического уровня строитель­ного производства, повышения производительности труда. Повы­шение уровня капиталоотдачи может быть обеспечено повышени­ем производительности труда, снижением ресурсоемкости конеч­ной строительной продукции и строительно-монтажных работ, совершенствованием системы взаиморасчетов и др.

Подцели и подзадачи, в свою очередь, разбиваются на субпод­цели и субподзадачи. Так, снижение ресурсоемкости строительной продукции и строительно-монтажных работ может быть достигну­то посредством совершенствования проектно-конструктивных ре­шений зданий и сооружений, технологии и методов производства строительно-монтажных работ, повышения степени использова­ния наличного парка строительных машин, снижения транспорт­ных издержек в строительном производстве и при доставке конст­рукций и материалов на строительные площадки.

Цели стратегического плана обозначаются в нем в виде кон­кретных показателей и их величин, которые должны быть дости­гнуты строительно-монтажной организацией к определенным вре­менным периодам и датам.

При разработке стратегических планов имеют в виду и учиты­вают следующее:

все цели, подцели и субподцели в той или иной мере должны быть связаны между собой;

у каждой строительно-монтажной организации главными мо­гут быть разные цели - для одной организации какая-то конкрет­ная цель может быть главной, а для другой она является подцелью или даже субподцелью.

Программы комплексных технических и организационных меро­приятий по обеспечению выполнения целей стратегического пла­на представляют собой набор взаимосвязанных конкретных мер и действий, обеспечивающих достижение намеченных показателей, отражающих цели и рубежи развития строительно-монтажной орга­низации.

В стратегических планах указывается объем мероприятий, сро­ки их осуществления и эффект в виде прироста объемов произво­дства и реализации продукции, прироста дохода, прибыли, сни­жения себестоимости строительно-монтажных работ и конечной строительной продукции и т.д.

Комплексный плои ресурсного обеспечения намечаемых к осуще­ствлению технических и организационных мероприятий развития строительно-монтажной организации необходим как материаль­ная основа и оценка экономической возможности их реализации. В нем определяются ресурсные потребности отдельных программ, подпрограмм и конкретных мероприятий по объему и во времени. Планы ресурсной потребности в программах называют еще бюд­жетами, а расчеты и определение источников этой потребности бюджетированием.

Общий стратегический план деятельности утверждается орга­ном управления (собранием акционеров, советом директоров) или руководителем строительно-монтажной организации в соответствии с ее уставом.