Особенности управления персоналом в международном бизнесе

Работающие на международных рынках компании в основном используют три стратегии/подхода к управлению персоналом:

1. Патерналистский (его можно назвать также «материнским»):

• приоритетное использование HR-политик и практик материнской компании;
• назначение на ключевые управленческие должности сотрудников из материнской компании (особенно на этапе запуска);
• принятие ключевых решений (в том числе и кадровых) в материнской компании.

Разработанные в материнской компании политики и практики «спускаются вниз» — в дочерние, где становятся законом, гласно и негласно принимаемым всеми подразделениями. Представители материнской компании являются проводниками ее корпоративной культуры, поэтому внедряют свои стандарты, адаптируя бизнес-процессы в соответствии с местной спецификой и т. д.

2. Независимый:

• каждое предприятие в регионе управляется на «местном уровне»;
• на ключевые позиции могут назначаться сотрудники, рекрутированные на местном рынке труда;
• HR-политики и практики разрабатываются самостоятельно, корпоративные стандарты применяются как рекомендации, а не жесткий закон.

При независимом подходе каждое предприятие в регионе рассматривается как «страновая единица». Каких-либо единых принципов и подходов нет. В этом есть свои «плюсы» и «минусы». Если рынок в регионе достаточно ограничен (квалифицированных специалистов недостаточно), то при поиске кандидатов на ключевые позиции могут возникнуть проблемы. В то же время демонстрация доверия к локальным кандидатам благоприятно сказывается на имидже компании в глазах местного сообщества — она воспринимается как легитимный игрок на рынке, ассоциируется с развитием экономики данного региона.

3. Глобальный (или геоцентричный):

• разработка и внедрение интегрированной бизнес-стратегии на глобальном уровне (в том числе и HR-стратегии);
• создание и развитие групп менеджеров и специалистов из разных стран;
• развитие универсальных компетенций сотрудников.

Все больше международных компаний принимают именно такой подход, ведь мы живем в эпоху глобализации, объединений, слияний и интеграции. Для реализации крупных проектов в разных странах специально создаются пулы «мобильного» персонала — «международники» (или экспаты). В рамках одной команды объединяются люди разных культур, бизнесов, стран. Руководствуясь стратегией материнской компании, они перемещаются из региона в регион, внедряя корпоративные стандарты и политики, реализуя единую стратегию.

В этом подходе тоже есть свои положительные и отрицательные стороны. Благодаря «международникам» компания накапливает опыт управления сложными зарубежными проектами и наращивает собственные компетенции. С другой стороны, приходится постоянно заниматься адаптацией и «культурной интеграцией» мобильного персонала. Кроме того, если этих специалистов становится слишком много, компания теряет доверие у местных сотрудников.

Безусловно, в «чистом» виде ни одна из стратегий не встречается — в каждой конкретной компании мы видим сложное переплетение особенностей, характерных для разных подходов.

На первый взгляд и в локальных, и в международных компаниях эйчар выполняет одинаковые функции:

• подбор и расстановка сотрудников;
• обучение и развитие;
• мотивация (компенсации и льготы);
• оценка персонала;
• управление социальными отношениями.

Особая функция в международных компаниях — обеспечение мобильности персонала. Впрочем, сейчас этот вопрос становится важен и для отечественного бизнеса — необходимо обеспечивать ротацию между различными направлениями в крупных холдингах. Круг вопросов, связанных с мобильностью, включает:

• планирование перемещений (поиск баланса между затратами и пользой для компании);
• адаптация в новой среде и «культурная» интеграция сотрудников/команд;
• управление пулом экспатов.

Особенности реализации HR-процессов зависят от выбранного подхода к управлению персоналом. Рассмотрим их более подробно.