ТЕМА 5. Руководитель как третья сторона в конфликте

«Хотя любое противостояние интересов в подразделении находится в зоне ответственности руководителя, не во всякий конфликт он непосредственно вовлечен. Важной задачей в области управления является грамотное вмешательство руководителя в конфликтную ситуацию в качестве третьей стороны, которое должно обеспечить продуктивное разрешения конфликта с точки зрения задач проекта. Качество управленческого труда зависит от умения руководителя фиксировать стрессовые состояния субъектов конфликта Агрессивные намерения индивидов и групп работников, неадекватное восприятие миссии, целей и задач, слабую мотивацию, глубокие различия в статусно-ролевых позициях, непонимание и невосприятие управленческих решений, неприязнь друг к другу и т.п»^[11].

Руководитель может влиять как на динамические характеристики конфликта (скорость, интенсивность протекания, сроки решения), так и на содержательные характеристики (суть самого решения, качество взаимодействия в процессе решения, взаимоотношения сторон после принятия решения по конфликтному вопросу).

Нестик Т.А.^[12] выделяет следующие стратегии вмешательства ркуоводителя в конфликт:

Подталкивание сторон к самостоятельному разрешению конфликта предполагает низкую степень контроля и за результатом, и за процессом разрешения конфликта. В зависимости от стиля руководства, предпочитаемого руководителем, подталкивание может быть или запугиванием, или воодушевлением. Разумеется, оно тем более эффективно, чем больше руководителю удается заинтересовать стороны в разрешении конфликта и убедить руководствоваться интересами дела.

Консультирование сторон обычно происходит в ходе личных бесед третьей стороны с каждым из участников конфликта и может стать своего рода «челночной дипломатией». В этой роли руководитель остается за рамками процесса переговоров между сторонами. Он не только помогает сторонам проанализировать причины конфликта и подсказывает дальнейшие шаги, но и облегчает понимание истинных мотивов поведения друг друга.

Фасилитация (от лат. facilitas - легкость) - облегчение выработки сторонами решения. В этой роли руководитель не вмешивается в суть вопроса и не предлагает каких-либо идей, его усилия сводятся к тому, чтобы облегчить обсуждение с помощью специальных техник. Например, он может подойти к флип-чарту и записывать (визуализировать) предложения спорщиков. Хотя эта роль часто востребована и особенно эффективна при разрешении деловых споров (по поводу способов решения задачи), руководители редко выполняют ее сами. А жаль, ведь это возможность извлечь из разногласий новые, оригинальные идеи!

Посредничество предполагает относительно высокую степень контроля за процессом, но при этом оставляет выбор решений за сторонами конфликта. В отличие от фасилитации, руководитель не просто облегчает взаимодействие, но и вносит свой собственный вклад в содержанке обсуждения, предоставляет сторонам дополнительную ин­формацию, помогает оценить реалистичность выдвинутых предложений. При данном подходе стороны совместно выявляют и разъясняют друг другу основные волнующие их проблемы, включая вопросы как делового, так и эмоционального характера; анализируют характер динамики взаимодействия друг с другом; выявляют и выбирают соответствующие решения; а также претворяют эти решения в жизнь. Посредничество - единственная стратегия, которая позволяет не просто найти решение проблемы, но и улучшить отношения между сторонами. Исследования показывает, что руководители редко прибегают к этому подходу. Начиная с посредничества, они оставляют за собой право навязать сторонам собственное решение, если разбирательство занимает, по их мнению, слишком длительное время.

Арбитраж - это подход, при котором третья сторона получает высокую степень контроля за окончательным результатом и среднюю степень контроля за процессом разрешения конфликта. Он может быть как формальной, так и не формальной стратегией. Многие споры, такие, как трудовые конфликты между администрацией и профсоюзами, разрешаются с использованием официального арбитражного процесса, который предполагает соблюдения большого числа юридических процедур. Но руководители могут использовать арбитраж и для неформального разрешения конфликта, когда участники сообщают им о возникшем конфликте и просят его урегулировать. При арбитраже руководитель устанавливает правила процесса; дает возможность сторонам самостоятельно определить, какую информацию сообщить и в какой форме; позволяет каждому аргументировать свою позицию; задает уточняющие вопросы, и затем принимает окончательное решение, обеспечивая его невыполнение соответствующими санкциями.

Судейство во многом аналогично арбитражу, но предполагает полный контроль как за процессом разрешения конфликта, так и окончательным результатом. Судейство и арбитраж сосредоточены на вопросах делового характер и не позволяют улучшить отношения между сторонами. Кроме того, полный контроль над процедурой разрешения и его результатом имеет свою «темную сторону»: руководитель может не выиграть во времени, а проиграть, так как должен будет контролировать и выполнение навязанного решения.

Единоличное решение не требует какой-либо «очной ставки между сторонами и руководителем, оно может быть передано сторонам как распоряжение по телефону или в письменной форме. В случае, если причины конфликта коренятся в организационной структуре компании и организации бизнес-процессов, руководителем может принята на себя роль т.н. «дирижера конфликта», то есть он может вообще не заниматься разрешением этого поверхностного спора, а воспользоваться им, чтобы поднять вопрос о необходимости серьезных организационных изменений.

Консультирование, фасилитация и посредничество являются стратегиями, основанными на согласовании интересов сторон. Они наиболее эффективны, если в будущем стороны будут тесно связаны друг с другом общей задачей и на разрешение конфликта есть время. Арбитраж и судейство, а также единоличное решение являются стратегиями, основанными на власти третьей стороны. Такое вмешательство наиболее эффективно, когда не предполагается тесного взаимодействия сторон в будущем, проблема важна для организации, и требуется срочное ее решение.

Чтобы выбрать, какая из этих стратегий наиболее подходит Вашему случаю, можно руководствоваться следующими критериями^[13]:

Важность последствий конфликта для организации (подразделения, коллектива). Конфликт между сотрудниками может обернуться серьезными последствиями, поэтому Вы должны сохранить за собой хоть какой-то контроль над его разрешением: или над процессом, или над результатом, или над тем и другим. Значит, подталкивание сторон к самостоятельному урегулированию конфликта, консультирование и фасилитацию мы исключаем из рассмотрения как недостаточные.

Дефицит времени. Предположим, что если срочно не вмешаться в ситуацию, будет сорван крупный контракт. Если на разрешение
конфликта очень мало времени, то стратегия вмешательства в конфликт должна давать Вам возможность контроля за процессом, ведь
процедуры и технологии разрешения в значительной степени определяют его длительность. Следовательно, мы должны исключить из рассмотрения стратегии,
которые не дают нам достаточного контроля над процессом: подталкивание сторон к самостоятельному урегулированию конфликта, консультирование, фасилитацию и арбитраж.

Содержание конфликта. А) Предположим, что спор развернулся по поводу соблюдения существующих в компании правил, то Вам необходим контроль над
результатом его разрешения. В противном случае возникает риск размывания организационного порядка фирмы и снижения трудовой дисциплины. Следовательно, мы исключаем подталкивание к самостоятельному урегулированию конфликта, консультирование и посредничество. Единственным исключением из
правила может быть ситуация, когда срочного решения не требуется,
стороны зависят друг от друга и заинтересованы в разрешении конфликта, но вероятность того, что они будут соблюдать навязанное
Вами решение, очень невелика. В этом случае посредничество более
эффективно, чем арбитраж, суд или единоличное решение. Б) Предположим, что спор возник по поводу изменения существующего порядка или применения новых правил, тогда Вы должны оставить сторонам возможность контролировать ход или результат процесса. Включая подчиненных в процесс выработки новых правил, мы повышаем вероятность их добровольного выполнения. Соответственно, мы должны исключить
суд и единоличное решение. Единственным исключением из правила
может быть ситуация, когда требуется срочное решение, велика вероятность того, что стороны будут соблюдать навязанное им решение, а
их зависимость друг от друга в будущем будет минимальной.

Взаимозависимость сторон. Предположим, конфликт успел перерасти в межгрупповой, Вы не можете ни перевести, ни уволить такого количество своих сотрудников, но существо спора не требует немедленного решения. Если стороны конфликта в будущем будут часто взаимодействовать друг с другом, то при вмешательстве Вам следует оставить им возможность контроля над результатом. Ведь только этом случае у Вас есть возможность улучшить отношения между ними и снизить вероятность повторения конфликта. Следовательно, мы исключаем арбитраж, суд и единоличное решение. (Единственным исключением из правила может быть ситуация, когда срочного решения не требуется, велика вероятность того, что стороны будут соблюдать навязанное им решение, но сами не заинтересованы в разрешен конфликта. В этом случае допустим арбитраж.

Вероятность выполнения навязанного решения. Сторонам нужно оставить возможность контролировать результат урегулирования конфликта и в том случае, если вероятность соблюдения ими навязанного решения очень мала. Следовательно, в этом случае мы исключаем арбитраж, суд и единоличное решение.

Способность и желание сторон разрешить конфликт в интересах организации. Если все предыдущие правила позволяют передать сторонам полный контроль над исходом конфликта, то решающим критерием должна быть способность и желание сторон разрешить конфликт в интересах организации.

А) Если у сотрудников нет необходимых знаний и навыков, или отсутствует желание разрешить конфликт, то Вам придется оставить за собой определенный контроль над результатом. Следовательно, необходимо исключить подталкивание сторон к самостоятельному урегулированию конфликта, консультирование, фасилитацию и посредничество.

Б) наоборот, если у сторон есть навыки и желание разрешить конфликт, то вы должны исключить арбитраж, суд и единоличное решение. Более того, если Вы хотите научить своих подчиненных самостоятельно разрешать споры, то в этом случае вообще следует отказаться от вмешательства.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Кроули Дж, Грэм К. Медиация для менеджеров. Разрешение конфликтов и восстановление рабочих отношений. – М.: Издательство: Межрегиональный центр управленческого и политического консультирования, 2010. - 304 с.

2. Гришина Н. В.Психология конфликта – Спб.: Издательство: Питер.-2008.- 544 с.

3. Управление персоналом. Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: Издательство: Юнити-Дана, 2012. - 563 с.

ЛИТЕРАТУРА (дополнительная):

1. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. Спб.: Издательство: Питер.-2000. -180с.

2. Корнелиус Х., Фейр Ш. Выиграть может каждый. Москва, Стрингер, 1992. –

3. 195 с.

4. Муравьева О.И. Стратегии общения в структуре коммуникативной компетентности: Учебник. – Томск: Том. гос. ун-т, 2003.

5. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом общении. М.: Издательство: Речь, 2008. – 220 с.

[1] Майерс. Д. Социальная психология/Перев. с англ. — СПб.: Питер, 1997. — С. 632.

[2] Управление персоналом. // Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М. Издательство: Юнити-Дана, 2012.

[3] Там же.

[4] Муравьева О.И. Стратегии общения в структуре коммуникативной компетентности: Учебник. – Томск: Том. гос. ун-т, 2003.

[5] Муравьева О.И. Стратегии общения в структуре коммуникативной компетентности: Учебник. – Томск: Том. гос. ун-т, 2003.

[6] Там же.

[7] Муравьева О.И. Стратегии общения в структуре коммуникативной компетентности: Учебник. – Томск: Том. гос. ун-т, 2003.

[8] Жирным шрифтом обозначены коммуникативные действия, приводящие к конфликту

[9] См. Муравьева О.И. Стратегии общения в структуре коммуникативной компетентности: Учебник. – Томск: Том. гос. ун-т, 2003.

[10] См. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом общении. М.: Издательство: Речь, 2008. – 220 с.

[11] Нестик Т.А. Менеджер как третья сторона в
конфликте //Современный кадровый менеджмент. Выпуск 6. М., 2008. С. 53-69.

[12] Там же

[13] Нестик Т.А. Менеджер как третья сторона в
конфликте //Современный кадровый менеджмент. Выпуск 6. М., 2008. С. 53-69.