Компоненты процесса преобразований

Вне зависимости от типа или сферы распространения изменений можно выделить стадии внедрения изменений, которые протекают последовательно, хотя иногда могут перекрывать одна другую. Организации проводят изменения постепенно, путем серии отдельных шагов. Члены организации сначала осознают возможное появление нового, оценивают, насколько приемлемо, затем выбирают, какую идею позаимствовать. Ниже рассматриваются компоненты процесса преобразований, необходимые для успешного внедрения перемен. Чтобы успешно воплотить изменения, менеджеры должны удостовериться, что в организации присутствуют все указанные компоненты. Если отсутствует хотя бы один из них, перемены не осуществятся.

Многие считают, что успех преобразований зависит от компонентов процесса преобразований, таких как «трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы». Правильная организация перемен требует наличия, во-первых, так называемого «трехмерного пространства» процесса преобразований (в котором мог бы функционировать «трансформационный треугольник» – это взаимно согласованная конструкция, позволяющая обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение ответственности), во-вторых, «штурманской карты» (обеспечивающей выстраивание последовательности действий), а в-третьих, свода «естественных законов» развития реформ.

Благодаря использованию компонентов программа глубоких преобразований становится логически организованной или обретает важнейшие качества, как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность. Консультационный опыт свидетельствует, что реализации отдельных специализированных программ недостаточно для успеха организационных изменений в целом. Тем не менее, выяснилось, что во всех успешных программах присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации (рис. 1).

«Сверху вниз»– установление руководством основного курса реформ с целью концентрации внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения.

«Снизу вверх»– это движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности.

«Горизонтальная» (межфункциональная) – это реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями или информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целую программу с прочными внутренними связями. Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу программу. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки или развивать инициативы. Если появятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков программы к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучшению выполнения функций окажутся недостаточными и так называемая критическая масса преобразований не будет набрана.

Сверху вниз. Программа изменений, создающая условия для повышения эффективности функционирования корпорации, должна начинаться с общего курса в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства. Почти во всех успешных примерах проведения изменений команда топ-менеджеров проводила напряженную работу, плоды которой воплощались в различных формах – от документов с изложением нового видения будущего до разработки оригинальных индикаторов и целевых установок. В рамках согласованных мероприятий руководители разъясняли установленные приоритеты, вдохновляли своей энергией или демонстрировали приверженность избранному курсу на преобразования.

Снизу вверх. Одних усилий, направленных сверху вниз, обеспечивающих концентрацию усилий на нужном направлении или условия для осуществления трансформации, для достижения цели недостаточно. Очень серьезной проблемой, которую предстоит преодолеть компаниям, является широко распространенное среди топ-менеджеров мнение: «Нам нужно лишь сообщить подчиненным, что от них требуется, обеспечить обучение и соответствующие материальные стимулы, и перемены обязательно наступят».

Подобный подход может сработать, если достижение поставленных целей возможно за счет использования уже имеющихся возможностей (например, при расширении спектра выпускаемой продукции). Однако он сразу терпит фиаско при возникновении потребности во внедрении принципиально иных способов ведения бизнеса (например, когда центром внимания становятся не товары сами по себе, а запросы покупателей). В этом случае привычные системы, отношения и навыки, как правило, сильно противоречат новым требованиям, что появляется необходимость в более интенсивных усилиях для кардинальной перенастройки.

В такой ситуации следует мобилизовать широкие массы сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на выполнение энергичной работы, способствующей повышению эффективности функционирования компании. Это, в свою очередь, зависит от наличия (или создания) жестко управляемых процедур, позволяющих выявить неиспользуемый потенциал и разработать планы ликвидации отставания от признанных стандартов. Они закреплены главным образом в так называемом движении за качество и основаны на следующих принципах: установить цели, определить масштаб отставания от наилучших отраслевых показателей, исследовать основные причины, предпринять мозговой штурм для выработки решений, испытать эти решения, проследить за результатами испытаний, внести корректировки.

Чтобы указанные подходы оказались по-настоящему плодотворными, их нужно адаптировать для конкретного подразделения реформируемой компании, ориентируясь на те или иные ее проблемы, уровень квалификации персонала, степень готовности работников к переменам и т.п. Для этого необходимо создать методологию определения необходимых целевых установок или индикаторов эффективности, разработать анали­тические стандарты решения проблем и выявить специфические информационные потребности.

По горизонтали. Трансформационные мероприятия, предпринимаемые по вертикальным осям (то есть сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются, по сути, рамками существующей организационной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффективности оказываются исчерпанными. В этом случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси.

Иными словами, необходимо осуществить коренную реорганизацию бизнес-процессов, установив принципиально иные взаимосвязи между сотрудниками, направлениями деятельности и потоками информации. Цель реорганизации – это кардинальное повышение эффективности (от 25 до 75 %, а иногда и более) бизнеса, воплощаемое в снижении издержек при одновременном повышении качества продукции и сокращении длительности производственного цикла. Для этого основной акцент в производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограничения (функциональные, географические и организационные).

Все рассмотренные стороны «трансформационного треугольника» (как по вертикали – сверху вниз и снизу вверх, так и по горизонтали) сами по себе не являются чем-то совершенно новым. Важно, чтобы соответствовали следующим требованиям.

Сфокусированность. Компания может получать хорошие результаты, даже руководствуясь далекой от совершенства стратегией. Но если цели сформулированы нечетко, эффективной работы ожидать не приходится. В период изменений велика вероятность того, что фокус сместится с реальных задач повышения эффективности к более общей проблеме осуществления перемен в корпоративной культуре. Тогда все встанет с ног на голову. Лучший способ изменения культуры взаимоотношений внутри компании – улучшение ее работы.

Интегрированностъ. Все оси должны быть задействованы одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга. В зависимости от того, каковы особенности решаемой в данный период проблемы или цели, основной упор может быть сделан на ту или иную ось. Если главное сейчас состоит в выработке стратегической установки и определении общего курса, то ключевые мероприятия будут предприниматься по оси, направленной сверху вниз. Когда критически важным становится вовлечение в преобразования рядовых исполнителей, ведущей оказывается ось, идущая снизу вверх. При возникновении такого негативного явления, как попытка избавиться от заданий и передать его из одного функционального подразделения в другое, необходимо активизировать горизонтальную ось. Независимо от акцента в конкретный момент, реализация программы реформ требует интеграции усилий, совершаемых во всех трех направлениях.

Сбалансированность. Особое внимание следует уделить «весу» каждой из осей. Если центр тяжести смещен к инициативам, идущим сверху вниз, то существует риск появления цинизма и непонимания у рядовых служащих. При увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно незначительных вопросах. Уклон же в сторону горизонтали способствует выработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что реализация окажется компании не по силам.

«Штурманская карта». Второй компонент процесса преобразований назван «штурманская карта». По своей природе трансформация компании является цикличным процессом. И хотя его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой, все же их очередность имеет значение. Изучив последовательность действий компаний-первопроходцев, можно извлечь такие уроки. Общая «штурманская карта» дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.

Фаза 1. Установление курса. Цель первой фазы, которая продолжается от двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал корпорации в необходимости срочной трансформации или четко указать новое направление перемен. Для цели необходимо привлечение лучших специалистов из всех подразделений – для объективной оценки конкурентной среды или имеющегося у компании потенциала, а также для создания картины будущего. Как бы ни был назван результат мозгового штурма (новым видением, миссией, стратегической основой), он обязательно должен обосновывать предстоящие изменения или определять цели преобразований. Действия, предпринимаемые в первой фазе:

анализ рыночной ситуации и состояния компании – нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ;

реализация программы семинаров и других подобных мероприятий – это необходимо содействовать формированию (сначала у топ-менеджеров, а затем и у персонала) общего видения предстоящих перемен и приступить к разработке действий, которые позволят превратить это видение в реальность;

изучение опыта реформирования других компаний – помогает персоналу набраться смелости, укрепиться в своей убежденности, а также глубоко осмыслить, что даст фирме продвижение по тому или иному пути развития.

Фаза 2. Планирование процесса. Задача фазы – это трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей. Менеджеры высшего уровня очень часто недооценивают важность данной фазы структурированного планирования, однако без нее программа преобразований будет представлять лишь отдельные инициативы – пусть даже разработанные с благими намерениями, но которые не дадут результата. Во второй фазе предпринимаются следующие главные действия:

создание центральной структуры для руководства процессом трансформации;

определение специфических целевых параметров эффективности;

привязка целевых параметров к организационным подразделениям;

разработка методов повышения эффективности.

Фаза 3. Повышение эффективности. В третьей фазе запланированные на втором этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании. Теперь «трансформационный треугольник» полностью вступает в игру.

Сверху вниз. Усилия, связанные с повышением информированности персонала о предстоящих переменах и обеспечением их поддержки, дают свои плоды. Интенсифицируется многостороннее общение, начинается обучение сотрудников, проводятся конференции менеджеров, на которых делятся опытом и рассказывают о наиболее эффективных методах воплощения нового видения.

Снизу вверх. Команды сотрудников начинают с реализации локальных пилотных проектов (для шлифовки описанной в фазе 2методологии), а затем распространяют действие выполняемых ими программ на другие подразделения. Они сопоставляют нынешний уровень эффективности компании с целевым или разрабатывают планы проведения мероприятий, позволяющих ликвидировать разрыв между этими уровнями.

По горизонтали. Межфункциональные команды проводят пересмотр бизнес-процессов, которые были выделены топ-менеджерами на втором этапе как требующие первоочередного внимания. Инициативы, идущие снизу вверх и по горизонтали, должны осуществляться в нужной последовательности, для чего необходимо тщательное планирование. В некоторых случаях лучше начинать с оси, направленной снизу вверх (даже если заранее ясно, что необходима реформа ключевых бизнес-процессов), поскольку команды рядовых исполнителей могут предложить нечто интересное в отношении действующих процедур. Однако если структурные недостатки этих процедур крайне серьезны, гораздо разумнее не пытаться вводить усовершенствования, а приступать к коренному пересмотру.

Ритм третьей фазы обычно зависит от размеров и структурной сложности реформируемой организации, а также от количества выделяемых ресурсов. Чаще всего подразделение с числом сотрудников от 20 до 50 способно одолеть один цикл решения проблем или перестройки процедур за 2-4 месяца. Однако не стоит забывать, что по мере усложнения решаемых задач могут понадобиться несколько таких циклов. Полномасштабное внедрение новых бизнес-процессов обычно занимает от шести месяцев до двух лет, хотя не исключено получение существенных выгод уже через год.

Фаза 4. Перегруппировка. Реализация преобразований выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функционирования компании. Кроме того, она позволяет нащупать такие пути эволюции компании, которые обеспечивают институционализацию (закрепление) ее постепенно формирующегося потенциала. При этом роль высшего руководства заключается в систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений или осуществлении адекватных действий для институционализации. Основные изменения происходят в следующих областях: структура; системы; персонал.

Структура. Функции операционного и административного персонала станут пересматриваться по мере того как менеджеры будут больше сосредоточиваться на создании стоимости (и меньше заниматься контролем) и уточнять свою роль в поддержке реформ. Элементы традиционных административных функций (планирование, найм персонала, обучение и т.д.) могут перейти к командам операционных сотрудников. По мере освоения отдельными работниками навыков и ролей начнут создаваться автономные, самоуправляемые команды, с укреплением которых будут ликвидироваться определенные уровни иерархии.

Системы. Информационные системы подвергнутся коренной трансформации в связи с кардинальным изменением объема или содержания информации, доступной для рядовых исполнителей, и по мере того как команды сотрудников смогут лучше определять свои информационные потребности. Эти системы обеспечат формирование более точного представления о вкладах отдельных команд в общий результат, а также позволят сконцентрироваться на создании стоимости, ориентированной на потребности клиента. Зачастую на данной ступени происходит и реструктуризация системы оплаты труда. Достаточно размытые общие принципы участия сотрудников в прибылях нередко уточняются или конкретизируются (появляются такие инициативы, как «плата за приобретение знаний» и др.).

Персонал. Будут четко сформулированы качества или навыки, которыми должны обладать сотрудники компании. Соответственно, придется пересмотреть требования к принимаемым на работу лицам (прежде всего – определить необходимое соотношение между их техническими и менеджерскими навыками) и условия карьерного продвижения служащих.

«Естественные законы». Авторы утверждают, что для успеха проведения изменений важны не столько специфические методы осуществления реформ, сколько строгое соблюдение ряда руководящих принципов. Эти руководящие принципы получили название «естественные законы» преобразований.

Цель реформ – повышение эффективности. Этот принцип забывают, особенно теперь в связи с усиленным вниманием к повышению качества, улучшению сервиса, делегированию полномочий, накоплению новых навыков и формированию новой корпоративной культуры. Несомненно, это важные цели, однако их недостаточно. Необходимо установить прочные связи между ними и жесткими критериями результативности (такими как наращивание оборота, снижение издержек, более эффективное использование активов и т.п.). К примеру, высшие руководители должны осознавать, каким образом улучшение качества продукции приведет к росту рыночной доли компании (и в каких именно сегментах рынка будет достигнут успех) или как делегирование полномочий скажется на ускорении принятия решений и уменьшении затрат.

Подобная увязка требуется по двум причинам. Во-первых, топ-менеджеры должны получить количественную оценку потенциальных выгод, которая станет основой принимае­мых ими инвестиционных решений или определит степень внимания, уделяемого процессу трансформации. Если эта оценка выработана не будет, руководители вряд ли сумеют поддерживать качества, необходимые для контроля за ходом процесса, – высокий уровень личной концентрации на проблемах преобразований и безоговорочную приверженность ре­формам.

Во-вторых, рядовые сотрудники нуждаются в четких указаниях, на чем им следует сосредоточиться и что измерять. В ответ на слишком общие призывы к повышению качества товаров и улучшению обслуживания подразделения нижнего уровня могут разработать весьма полезные для компании рычаги повышения эффективности, однако, скорее всего, это будет происходить медленно. Гораздо более действенными окажутся простые, но точные формулировки, определяющие, например, что повышение качества работы четвертого конвейера фабрики означает снижение простоев оборудования и увеличение отдачи от использования.

Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры имеют значение. Сильное увлечение блестящими перспективами постоянного роста эффективности опасно, так как фундаментальные недостатки стратегии и структуры компании не могут быть преодолены сами по себе. Одна лишь трансформация не спасет фирму, имеющую отсталую технологию, устаревшее оборудование, неконкурентоспособные цены или неэффективную организационную структуру. Правильно ориентированная стратегия или жизнеспособная организационно-экономическая структура должны стать базисом преобразований.

Команды сотрудников – основные строительные элементы. Для успеха преобразований необходимы источники дополнительной внутренней энергии в масштабах всей компании, позволяющие ей одновременно выполнять текущие задачи или накапливать потенциал для будущего. На практике это означает выявление возможностей для создания команд и обеспечение условий для их высокоэффективной деятельности.

Процесс преобразований основывается на ценностях компании. Если во время проведения реформ остается незыблемой жесткая иерархическая структура фирмы или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориентировать персонал на рост эффективности и делегирование полномочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей втечение самого процесса трансформации. Руководители обязаны четко изложить мнение об истинных ценностях или их связи с проблемой повышения эффективности компании.

Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров (не говоря уже о предпринимаемых действиях) полностью соответствовал провозглашенным ценностным принципам. Например, они должны непрерывно следить за ходом реформ или по мере необходимости корректировать его (реализация принципа постоянного роста эффективности). Им следует также четко сформулировать правила делегированного принятия решений, которых будут придерживаться сотрудники на нижних уровнях (воплощение принципа повышения ответственности рядовых сотрудников).

Преобразования должны, быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков. Трансформация по сущности является сложным процессом, происходящим одновременно в нескольких измерениях. Составив сводный план и объявив о завершении фазы планирования, топ-менеджеры часто испытывают искушение передать дальнейшие полномочия другим. Но успешные программы преобразований требуют иного управления. Руководители компании осознают, что невозможно все заранее спланировать, а потому готовы учиться вместе со всеми по мере разворачивания эволюционного (совершенствующегося) процесса.

Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей. Сложность процессов трансформации может быстро подавить компанию, вследствие чего энергия начатых преобразований рассеется еще до получения первых результатов. Отсутствие отдачи от предпринимаемых усилий приводит к тому, что менеджеры бросаются исправлять все и сразу. Однако гораздо лучшее выбрать несколько конкретных целей (добиться улучшения клиентских отзывов, сократить время исполнения заказов и т.п.), установить сроки их достижения и направлять всю свою энергию на решение поставленных задач до тех пор, пока не будет достигнут прогресс, поддающийся количественному измерению.

Таким образом, представленные компоненты процесса трансформации («трехмерное пространство», «штурманская карта» и «естественные законы») позволяют упорядочить представление о многочисленных подходах к проведению организационных изменений, разработать надежный план трансформации или объединить беспорядочный набор отдельных инициатив в организованную программу.