2015-10-13
854
Источник: Goossens F. Personalleiterhandbuch / Verlag moderne Industrie, Muenchen, 1974. – S. 228.
Согласно практическому опыту:
– чем выше в иерархии организационной структуры управления размещается служба персонала, тем больше у нее возможностей для акцентирования внимания на человеческих ресурсах, привнесения связанных с ними аспектов в организационные процессы планирования и принятия решений, участия на равноправных основах с другими функциональными подразделениями участия в формировании политики предприятия;
– чем выше на верхних уровнях позиционируется кадровая служба (кадровая сфера деятельности), тем обширнее и быстрее ее информация, необходимая для формирования кадровой политики;
– чем ниже уровень сферы персонала в управленческой структуре, тем более она направлена на выполнение оперативных задач и менее направлена на решение стратегических задач;
– чем более ограниченна иерархическая позиция службы персонала (кадровой сферы), тем ограниченнее реализация решений, связанных с кадровой политикой.
|
|
|
9.3. Основные задачи и функции службы управления персоналом
Задачи службы управления персоналом формулируются согласно основной цели ее деятельности и, как правило, закрепляются в Положении об этом подразделении (отделе). Цель службы: обеспечение организации работниками, способными реализовать организационную стратегию в настоящее время и с учетом ее изменения в перспективе. В укрупненном варианте задачи службы сводятся к следующему:
– разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с современными концепциями управления человеческими ресурсами, правовыми и этическими нормами и с учетом внутрифирменных стандартов;
– формирование и обновление информационно-аналитической базы для принятия организационных решений по вопросам управления персоналом;
– обеспечение безопасных условий достойного труда, адаптации в организации, мотивации и развития персонала организации.
Функции службы управления персоналом определяются поставленными перед ней задачами:
– участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере управления персоналом;
– осуществление прогнозных и плановых расчетов потребности в персонале. Разработка планов и программ обеспечения организации персоналом, его движения, развития и высвобождения;
– участие в проектировании рабочих мест, осуществление маркетинговых мероприятий по поиску и привлечению кандидатов на найм, осуществление (первичной или окончательной) оценки их профессиональной и личностной пригодности;
– разработка и реализация программы адаптации новых работников в организации;
|
|
|
– участие в подготовке и реализации компетентного подхода к управлению персоналом (разработка пакета индивидуальных компетенций работников, диагностики их наличия, приобретения и оценивания);
– организация развития работников посредством обучения (отбор персонала для обучения, выбор преподавательского состава, форм и методов обучения и контроля его результативности, определение затрат);
– участие в разработке планов профессионального и должностного продвижения сотрудников, организация их реализации в организации;
– формирование кадрового резерва на замещение руководящих должностей и организация работы по развитию входящих в его состав работников;
– организация процедуры оценки деятельности работников в организации в соответствии с разработанными в организации стандартами и категорией аттестуемого персонала;
– участие в разработке и совершенствовании организации оплаты труда и стимулирования персонала организации (разработка/выбор форм и систем оплаты труда, компенсационного пакета);
– организация процедуры по выявлению состояния удовлетворенности персонала работой в организации (разработка анкет, выбор форм опроса, обработка информации, определение динамики), участие в решении задач, обеспечивающих уменьшение расхождений между реалиями и ожиданиями сотрудников;
– мониторинг и обеспечение социального равновесия в подразделениях организации: разработка и реализация мер по формированию психологического климата, предотвращению случаев моббинга и боссинга в организации. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом;
– организация защиты жизни и здоровья сотрудников. Участие в мониторинге условий труда, организации профилактических медицинских обследований и диспансеризации сотрудников, разработке действенных мероприятий по выявлению и лечению алкогольной и наркотической зависимости;
– реализация социальных функций в работе с персоналом (участие в организации питания, работе библиотеки, медпункта, спортивно-оздоровительных подразделений и др.);
– проведение постоянного мониторинга рынков труда, делового и профессионального образования, основных конкурентов и системных партнеров организации;
– повышение эффективности работы персонала на основе рационализации модели, структуры и штата службы персонала, управления дисциплиной;
– постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе использования новых технологий осуществления документооборота, унификации документации по кадровому делопроизводству, оперативности в профильной (кадровой) осведомленности работников и кандидатов на вакансии;
– реализация представительских функций во внешних организациях, связях с общественностью, средствах массовой информации по вопросам, являющимся профильными для подразделения.
9.4. Права службы управления персоналом
Право – это совокупность устанавливаемых и охраняемых государственной властью норм и правил, регулирующих отношения людей в обществе и дающих возможность действовать, поступать определенным образом, в том числе предъявлять требования и осуществлять контроль. Определение прав службы персонала означает, что существует обозначенное функциональное поле внутри предприятия и за его пределами, действовать в котором служба может согласно узаконенным предписаниям, обязательным для соблюдения ее работниками, а также персоналом других подразделений.
Права службы управления персоналом:
1) право вносить руководству предложения по совершенствованию деятельности организации, других структурных подразделений: о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мер к сотрудникам организации, виновным в нарушении законодательства; решений органов управления организации, приказов и распоряжений высшего руководства и иных нормативных актов организации;
|
|
|
2) право участвовать в подготовке стратегии, политики, перспективных планов развития организации, формировании ее бюджетов;
3) право привлекать к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц с заключением договоров подряда;
4) право запрашивать необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач кадрового подразделения; необходимые документы в пределах установленного регламента и утвержденных форм;
5) право контролировать подбор, расстановку и рациональное использование работников, состояние трудовой дисциплины в подразделениях организации.
9.5. Взаимодействие службы персонала с другими подразделениями организации
Эффективность деятельности службы персонала в значительной степени зависит от успешности ее контактирования с другими отделами и подразделениями хозяйствующего субъекта. Характер и периодичность взаимодействия могут быть разными в различных организациях. Сценарий взаимодействия должен быть определен, в соответствующем порядке согласован и утвержден (табл. 9.4).
Таблица 9.4
Вариант взаимодействия службы персонала с другими подразделениями организации
С подразделениями организации служба персонала может иметь постоянные взаимодействия или осуществлять их по мере необходимости. Например, с руководителями подразделений менеджер по персоналу может взаимодействовать ежегодно в определенное время по вопросу разработки кадровой политики. Появление в одном (или нескольких) из этих подразделений потребности в новом работнике определяет меру необходимости контактирования по этому вопросу со специалистами кадровой службы.
В этом случае задачей подразделения-заявителя является определение профиля требований (компетенций) к будущему сотруднику. Служба персонала на основе этих данных работает в определенном сегменте рынка труда, анализирует документы кандидатов, проводит собеседование и другие оценочные процедуры, по окончании которых представляет руководителю отдела, где имеется вакансия кандидатуры наиболее подходящих соискателей.
|
|
|
9.6. Профессиональный портрет менеджера по персоналу
Функционирование и модернизацию систем по работе с человеческими ресурсами обеспечивают сотрудники службы персонала.
Согласно Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (1995 г.) наименования должностей работников кадровых служб могут быть следующими:
– менеджер управления кадрами и трудовыми отношениями, код 24063;
– начальник отдела (управления кадрами и трудовыми отношениями), код 24696;
– инспектор по кадрам, код 22956;
– табельщик, код 26904;
– техник по труду, код 27072;
– специалист по кадрам, код 26583.
При разных требованиях к базовому образованию менеджера по персоналу (практика показывает, что в этой должности одинаково успешно трудятся дипломированные юристы, психологи, экономисты, специалисты по социальной педагогике и др.), его должностная пригодность определяется качеством – призвание. Если для инженера, конструктора, слесаря оно желательно, то для занятых непосредственной работой с людьми – учителей, воспитателей, врачей и работающих с персоналом в организациях – обязательно. По теории М. Вебера, призвание – это «такой строй мышления, при котором труд становится абсолютной самоцелью… Такое отношение к труду не является, однако, свойством человеческой природы. Не может оно возникнуть и как непосредственный результат высокой или низкой оплаты труда; подобная направленность может сложиться лишь в результате длительного процесса воспитания».[272] По-своему толкует призвание Мартин Лютер, по свидетельству историков, первым применивший это слово в светском значении. «Каждый должен быть послушен тем трудом, которым покарал его Господь». Однако призвание – это не только смирение со своей участью, но прежде всего добросовестный труд и ответственность за отношение к труду. С этой точки зрения нет принципиальной разницы между трудом капиталиста, наемного работника, администратора, управляющего и т. д.
Традиционно обязанностью менеджера по персоналу является исполнение трех основных функций – линейной, координационной и кадровой (сервисной).
Являясь основной в деятельности менеджера по персоналу, линейная функция заключается в реализации линейных полномочий внутри управляемого им подразделения: определение, направление действий персонала кадровой службы и контроль достигаемых результатов. В случае выполнения службой социальных задач линейные функции менеджера по персоналу распространяются на работников организационного общепита, медсанчасти, библиотеки, спортивных сооружений и др. Согласно своему должностному статусу менеджер по персоналу обязан осуществлять коммуникации с высшим руководством организации по всем вопросам, связанным с занятыми в ней работниками. Это означает, что задействование в отборе кандидатов новых «непопулярных» методов, опрос сотрудников на предмет удовлетворенности трудом, проведение тренингов и другие мероприятия согласовываются с топ-менеджментом и осуществляются с его согласия. Такое положение дел способствует продвижению действий, по поводу которых могут возникать конфликты с руководителями функциональных подразделений и служб, сотрудниками.
Под координационной функцией подразумевается достижение целесообразных соотношений между действиями, осуществляемыми по поводу персонала, согласованности между ними, приведение их в соответствие с ожидаемым результатом. Координирование деятельности работников может быть определено так же, как функциональный контроль.
Кадровые (сервисные) функции – это обслуживание менеджеров структурных подразделений предприятия: оказание им помощи в поиске и оценке кандидатов на освободившуюся или новую вакансию, эффективное использование занятого персонала: развитие, оценка успешности, вознаграждение, построение карьеры, увольнение, осуществление процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.
Сфера ответственности менеджера по персоналу включает следующие направления: реализация компетентного подхода в привлечении и использовании сотрудников в организации, обучение сотрудников новой для них работе, улучшение качества выполняемых ими рабочих заданий, развитие способностей и выявление потенциала, осуществление подхода «нужный работник на нужном рабочем месте», забота о физическом и моральном здоровье работников, формирование обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между ними, контроль трудовых затрат, поддержание здорового морального климата в подразделениях и службах, профессионально грамотное интерпретирование персоналу политики и последовательности действий руководства компании, определение готовности персонала к организационным изменениям, формирование имиджа компании на рынке труда.
Профиль должностной пригодности менеджера по персоналу для выполнения этой работы предусматривает наличие у него следующих компетенций:
– профессиональных (знание и способность к дальнейшему совершенствованию своей профессиональной сферы, готовность выступать советником (консультантом) по вопросам, относящимся к должности, осуществлять презентацию, в том числе на иностранном языке, области деятельности, акцентируя наиболее важные и «выигрышные» ее аспекты и результаты; знание актуальной ситуации предприятия на рынке и специфики окружающей среды, ее значения для дальнейшего развития, знание общих и специфических концепций, методов и инструментов выполнения задач в своей профессиональной сфере и др.);
– процессных (планирование и управление трудового процесса, оценка ситуации и принятие решения, создание инноваций, ориентация на клиента и качество, принятие во внимание связей предприятия и др.);
– руководящих (делегирование заданий и контрольных функций сотрудникам, реализация реалистичных стратегии и целей; действия, ориентированные на затраты и результат, и др.);
– методических (аналитическое мышление, использование информационных и коммуникационных технологий, способность к модерации и др.);
личностно-социальных (способность следованию цели, в том числе при возникающих помехах и сложностях, способность к работе с перегрузками, высокая фрустрационная толерантность,[273]самокритичность, терпимость к ошибкам, интеркультурная ориентация, способность к командной работе, коммуникациям, инициативность и др.).
Портрет менеджера по персоналу может быть разработан в форме, представленной на рис. 9.8 (версия одного из российских предприятий).
Рис. 9.8. Требования к руководителю службы управления персоналом
9.7. Оценка деятельности службы управления персоналом
Необходимость оценки деятельности службы персонала обоснована, во-первых, тем, что разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем. Во-вторых, результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности службы и часто являются доказательством ее важности в организации в ответ на усиливающиеся в настоящее время тенденции признания службы персонала исключительно «сервисным подразделением», необходимость в котором в ряде случаев подвергается сомнению.
Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть достаточно много. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы. Так, действуя как группа, служба персонала должна оцениваться по совместной работе ее членов, что нацеливает ее на достижение общей задачи и снижает риск непродуктивной конкуренции и разобщенности занятых в ней работников. Измерение может осуществляться посредством количественных и качественных показателей, учитывающих денежные и временные затраты:
1) эффективность службы персонала по отдельным функциям, например, поиску новых сотрудников, можно рассчитать по следующей формуле:
Кн = (Рк + Пр + Ор) / Ч,
где Кн – качество набранных работников, %; Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр – процент (удельный вес) новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор – процент (удельный вес) новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
Например, Рк рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т. е. равен 18 × 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников Пр = 40 %, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного года Ор = 85 %. Тогда:
Кн = (72 + 40 + 85) / 3 = 65,6 %.
Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется работниками, ответственными за найм, руководителем службы управления персоналом и представителем топ-менеджмента предприятия;
2) формирование системы показателей оценки результативности службы персонала:
а) определение объективных и субъективных критериев оценки (рис. 9.9);
Рис. 9.9. Критерии оценки службы управления персоналом
б) определение прямых и косвенных показателей результативности службы персонала:
Собственно экономическая эффективность:
– показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);
– стоимость оцениваемой программы на одного работника.
Степень удовлетворенности работников:
– удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т. д.);
– удовлетворенность работника своей работой.
Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:
– текучесть кадров;
– абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу;
– брак (например, по причине низкого качества материалов);
– частота заявок о переводе на другие работы;
– количество жалоб;
– безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего травматизма.
Показатели эффективности службы персонала по методике Дайва Ульриха:
– показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;
– расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив;
– навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;
– скорость бизнес-процессов до и после нововведений.
Показатели эффективности службы персонала по методике Дж. Филипса:
– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ операционные расходы;
– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ количество работников;
– показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;
– показатель удовлетворенности = число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах;
– критерий, определяющий единство и согласие в организации.
Показатель «отдача инвестиций». Рассчитывается по формуле:
ROI = (доход – затраты) / затраты × 100 %.
Метод бенчмаркинга. Показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными показателями служб других организаций, например работающих в том же сегменте рынка;
3) определение результативности службы персонала посредством экспертных оценок. Основывающиеся на мнении специалистов экспертные оценки могут быть количественными или порядковыми. Вполне объективными их считать нельзя, поскольку на специалиста-эксперта могут воздействовать различные побочные факторы. Позитивность метода в том, что оценка проводится без привлечения сторонних консультантов, что экономически более выгодно и результаты остаются внутренней информацией. Проводится оценка посредством опроса линейных менеджеров (руководителей подразделений и отделов), которые высказывают свое мнение о работе службы;
4) оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследований (обзор мнений). Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъекты оценки – сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации, или профильные специалисты (например социологи) предприятия.
Обследование может проводиться в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте. Анкета может быть составлена на основании структурированной информации (табл. 9.5). В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента;
Таблица 9.5
