Типовые оценочные материалы по теме 9

Тема 9. Стратегии конкурентоспособности

Задачи. Алгоритм решения задач

Задача 7. Выбор конкурентной стратегии

Матрица М. Портера (рис.1) определяет выбор стратегии предприятия в зависимости от параметров рынка сбыта (весь рынок или выбран сегмент) и стратегических преимуществ в форме низких расходов или неповторимости или уникальности продукта. В зависимости от объединения указанных параметров предприятие может избрать такие стратегии:

лидерство в области расходов;

стратегию дифференциации;

стратегию фокусирования (концентрации).

Целевой рынок сбыта	Стратегическое преимущество
Преимущество в себестоимости (низкие расходы)	Неповторимость продукта с точки зрения покупателя
Вся область	Лидерство в области расходов	Дифференциация
Один сегмент рынка	Фокусирование (концентрация на сегменте)

Рисунок 1 Матрица М. Портера

Стратегия лидерства в сфере расходов достигается при минимизации затрат за счет освоения значительной доли рынка и обеспечивает достаточный уровень рентабельности в условиях острой конкуренции. Недостатком данного типа стратегии является то, что стремление к минимизации расходов приводит к снижению наступательных возможностей в сфере разработки и внедрения новых продуктов.

Стратегия дифференциации предусматривает продажи продуктов с определенными уникальными характеристиками по высокой цене. Расходы при этом к вниманию не принимаются. Достижение преимуществ с помощью такой стратегии нуждается в постоянных финансовых и интеллектуальных инвестициях, которые в условиях отсутствия, как правило, патентной защиты продуктов-новинок будет обходиться для довольно дорого.

Стратегия концентрации (или фокусирование) состоит в достижении определенных преимуществ на избранном сегменте. Такой тип стратегии характеризуется низкой чувствительностью потребителей к изменениям в ценовой политике, высоким уровнем лояльности клиентов. Вместе с тем такая концентрация усилий на одном сегменте рынка не содействует интенсивному развитию, ограничивает маневр ресурсами и продуктами.

Задача 8. Выбор конкурентных стратегий по А. Юданову

По мнению А. Юданова, конкурентные стратегии, разработанные М. Портером, наиболее широко могут применять узкоспециализированные организации, которые освоили одну со сфер особых нужд потребителей, и организации-гиганты, которые контролируют рынок или его значительную часть. Однако на рынке функционируют и другие виды организаций, для которых тоже целесообразно сформировать конкурентную стратегию. Различают четыре типа конкурентных стратегий организаций, ориентированных на разные условия среды и разные ресурсы, которые находятся в их распоряжении: виолентая силовая), патиентная (нишевая), коммутантная (стратегия приспособления) и эксплерентная (пионерская). Основные особенности перечисленных стратегий приведенные в табл. 1

Таблица 1 Характеристика конкурентных стратегий

Тип стратегии	Производство	Размер организации	Стойкость организации	Расходы на НИОКР	Конкурентные преимущества
Виолентная	массовое	большой	высокая	большие	высокая производительность
Патиентная	специализированное	большой, средний, малый	высокая	средние	приспособленность к рынку
Коммутантная	универсальное	малый	низкая	малые	гибкость
Эксплерентная	экспериментальное	средний, малый	низкая	большие	опережение в нововведениях

К каждому из них ученый подобрал аналогии по определенному типу биологического поведения отдельных представителей мира фауны.

Виолентная стратегия характерна для организаций, которые действуют в сфере производства стандартных товаров и услуг. К ним принадлежат три разновидности организаций: "гордые львы", "могущественные слоны" и "неповоротливые бегемоты". "Гордые львы" — первая стадия в развитии гигантских организаций-виолентов, которые быстро растут благодаря успеху своей продукции на рынке и слабо диверсифицированы. Они преимущественно являются лидерами технического прогресса в области. "Могущественные слоны" — следующая стадия развития виолента. Они отличаются особо большими размерами, широкой диверсификацией и наличием сети заграничных филиалов. "Неповоротливый бегемот" — завершающая стадия развития виолента, такая организация сохраняет немалые размеры, но теряет динамичность развития. Для нее характерна чрезвычайно широкая диверсификация (распыление сил во многих направлениях) и постепенное увеличение технологического отставания. Стратегия виолентов довольно простая: они стараются доминировать на рынке или в его части с целью вытеснения конкурентов, привлекая покупателя сравнительно дешевыми и добротными товарами.

Патиентная стратегия типична для организаций-патиентов (" хитрых лисиц"), которые имеют узкую специализацию. Она предусматривает изготовление нетрадиционной продукции для определенного, чаще всего узкого сегмента рынка. Основным преимуществом патиентов является то, что их изделия незаменимы для соответствующей группы потребителей, поэтому возникает возможность завоевания максимальной доли рынка. Осознавая, что борьба с гигантами в производстве стандартной продукции не обеспечит победы над ними, патиенты направляют усилия на удовлетворение особых нужд потребителя.

Коммутантная стратегия привлекательна для мелких неспециализированных организаций, которым легче удовлетворять небольшие по объему и краткосрочные нужды потребителя. Коммутанты не связаны с определенной сферой деятельности, легко переходят с одного рынка на другой, часто предлагают товары-подделки. Гибкость и умение приспосабливаться является основой их конкурентной стратегии. К коммутантам чаще всего принадлежат небольшие организации сферы услуг — кафе, парикмахерские, косметические салоны и т.п.

Эксплерентная стратегия предусматривает создание новых и радикальное изменение старых сегментов рынка. Основным конкурентным преимуществом этих организаций являются внедрение принципиальных нововведений (эти организации сравнивают с ласточками, которые первыми возвращаются после зимы). Они стремятся создать новый рынок и получать выгоды от единоличного присутствия на нем на протяжении определенного времени. В отличие от виолентов, которые стараются избежать ошибок в массовом производстве продукции, эксплеренты хотят "перевернуть" рынок, хотя это случается не так уже и часто. По данным американских исследователей, достигают успеха лишь 15 % организаций.