double arrow

Основные направления улучшения финансового состояния предприятия


Приведем основные направления улучшения эффективности состояния или функционирования устойчиво развивающегося предприятия, каким по результатам проведенного анализа является ОАО «Завод «Чувашкабель».

Уровень и динамика финансовых результатов позволяют судить об оптимизации деятельности предприятия, следовательно, необходимо поддержание уровня и динамики финансовых результатов деятельности предприятия на высоком уровне. Возможные пути:

рост выручки и прибыли от реализации продукции, снижение затрат на производство продукции;

улучшение качества прибыли организации.

Об оптимальной динамике финансовых результатов деятельности предприятия можно судить на основании роста:

доходности (рентабельности) капитала (или финансового роста);

доходности (рентабельности) собственного капитала (обеспечивается в первую очередь оптимальным уровнем финансового рычага, ростом общей суммы прибыли и т.д.);

скорости оборота капитала.

Об улучшении имущественного положения и финансового состояния предприятия, деловой активности и эффективности деятельности свидетельствуют:

рост положительных качественных сдвигов в имущественном положении;

нормативные или выше оптимальных значения важнейших показателей финансового состояния предприятия, а также деловой активности и эффективности деятельности .

В управлении структурой капитала предприятия отмечается:

структура капитала (соотношение между различными источниками средств) обеспечивает минимальную его цену (и соответственно максимальную цену предприятия), оптимальный для предприятия уровень финансового левереджа;

при принятии решений о структуре капитала (в частности, в плане оптимизации объема заемного финансирования) должны учитываться такие критерии, как, например способность предприятия обслуживать и погашать долги из суммы полученного дохода (достаточность полученной прибыли), величины и устойчивость прогнозируемых потоков денежных средств для обслуживания и погашения долгов, иные критерии. Идеальная структура капитала максимизирует общую стоимость предприятия и минимизирует общую стоимость его капитала. При принятии решений по структуре капитала также должны учитываться отраслевые, территориальные и оргструктурные особенности предприятия, его цели и стратегии, существующая структура капитала и планируемый темп роста. При определении же методов финансирования (выпуск акций, займы и т.д.), структуры заемного финансирования (оптимальная комбинация методов краткосрочного и долгосрочного финансирования) должны учитываться стоимость и риски альтернативных вариантов стратегии финансирования, будущие тенденции в конъюнктуре рынка и их влияние на наличие капиталов в будущем и будущие процентные ставки и т.д. финансовых ресурсов:




если есть возможность выбора, то финансирование за счет долгосрочных кредитов предпочтительнее, так как имеет меньший ликвидный риск (в то же время, стоимость долга не должна быть высокой);

долги предприятия должны погашаться в установленные сроки (следует учесть, что в отдельных случаях предприятие может применять метод финансирования текущей деятельности за счет откладывания выплат по обязательствам).

Необходимо совершенствовать управление капиталом, вложенным в основные средства (основным капиталом). Эффективность использования основных фондов характеризуется показателями фондоотдачи, фондоемкости, рентабельности, относительной экономии основных фондов в результате роста фондоотдачи, увеличения сроков службы средств труда и др.

Направления совершенствования управления оборотными средствами выражаются в поддержании показателей высокой оборачиваемости, снижения материалоемкости и затрат ресурсов на производство и др., применением научно обоснованных методов расчета потребности в оборотном капитале, соблюдением установленных нормативов, увеличением долей активов с минимальным и малым риском вложения (денежные средства, дебиторская задолженность за вычетом сомнительной).



Для эффективного управления финансовыми рисками должны разрабатываться и применяться действенные механизмы минимизации финансовых рисков (кредитных, процентных, валютных, упущенной выгоды, потери ликвидности и т.д.): страхование, передача риска через заключение контракта, лимитирование финансовых расходов, диверсификация вложений капитала, расширение видов деятельности и т.д.

Необходимо внедрение системы бюджетирования и бизнес-планирования. Вопросы рациональности систем бюджетирования и бизнес-планирования, в общем, могут быть сведены к следующим трем основным направлениям: оргструктура систем, регламентация систем, информация систем. Кроме того, об эффективности данных систем следует судить по уровню достижения ряда параметров (оптимальная координация деятельности, управляемость и адаптивность предприятия к изменениям, оптимизация внутреннего контроля, высокая мотивация работы менеджеров и т.д.).

Система безналичных расчетов предприятия ОАО «Завод «Чувашкабель» (формы, процедуры, сроки и т.д.) соответствует законодательству Российской Федерации. В основном, своевременно и в полной мере выполняются платежные обязательства предприятия перед кредиторами (иными организациями и их объединениями, включая финансово-кредитные институты) и собственными работниками, В основном, своевременно и в полной мере погашаются обязательства дебиторов и собственных работников перед предприятием.

При описании повышения эффективности бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

При внедрении системы управленческого учета возникает вопрос, кто должен заниматься управленческим учетом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел управленческого учета. Однозначного ответа здесь не существует.

Для ОАО «Завод «Чувашкабель» возможен вариант организации ведения управленческого учета в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учета по своему направлению. У сотрудников могут просто появиться новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учета.

Необходимо учитывать, что постановка управленческого учета – это проект. Соответственно необходим менеджер проекта, который не только за него отвечает, но и обладает необходимыми полномочиями. На практике ответственным за постановку управленческого учета часто назначается финансовый директор. Еще одно жесткое условие – заинтересованность и участие в проекте руководителя компании.

Цель оптимизации – сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Также должны быть понятны механизмы контроля и отчетности. При этом четко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в системе сбалансированных показателей, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за выполнение показателей. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Основными результатами этого этапа явятся определение организационной структуры компании, основных составляющих ее блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учета.

С организационной структурой компании тесно связана финансовая структура. Чтобы создать финансовую структуру, сначала нужно распределить доходы, расходы и затраты по структурным подразделениям. При этом произойдет выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. Последним шагом будет выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням. С помощью выделения центров финансовой ответственности компания пойдет по пути децентрализации управления, когда бизнес-единицы получают самостоятельность в принятии оперативных стратегических решений.

Основными целями децентрализации управления являются повышение качества управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную денежную сумму. Это повышает оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, при этом их деятельность становится более мотивированной, так как появляется возможность проявить инициативу. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. А самое главное, что высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Таким образом, финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности – структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности из системы сбалансированных показателей. Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учета по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение.

Это позволяет четко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.

Но необходимо упомянуть о недостатках децентрализации управления, которые выражаются в дублировании функций, невнимании к деятельности других подразделений и вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений, которые отрицательно скажутся на финансовом результате. Причинами неудачных решений могут быть несогласованность целей всего предприятия и отдельного подразделения, а также недостаток информации, которая позволяла бы менеджерам подразделений определять влияние своей деятельности на другие подразделения. Эти недостатки как раз и снимаются внедрением системы сбалансированных показателей.

 

Заключение

На основе вышеизложенного можно отметить, что финансовый анализ представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. Финансовое состояние, в свою очередь, являясь комплексным понятием, зависит от многих факторов и характеризуется системой показателей, отражающих наличие и размещение средств, реальные и потенциальные финансовые возможности. Поэтому при анализе финансового состояния используются специфические методы. Они отличаются большим разнообразием, но обладают следующими общими чертами: а) оценка деятельности предприятия с позиции роста эффективности производства; б) определение влияния отдельных факторов на конечные результаты деятельности предприятия. В ходе проведения финансового анализа дается оценка реального финансового положения предприятия, выявляются возможные резервы его улучшения, разрабатываются мероприятия по использованию этих резервов. Все это еще раз указывает на то, что финансовый анализ на предприятии должен носить не эпизодический, а систематический характер.

За анализируемый период на ОАО «Завод «Чувашкабель» наблюдался рост рентабельности продаж, оборачиваемость капитала возросла, период оборота капитала сократился. В результате роста рентабельности продаж и ускорения оборачиваемости капитала возросла рентабельность капитала.

Рост показателей текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами объясняется снижением краткосрочных обязательств по сравнению с ростом оборотных активов. Основной причиной является погашение кредиторской задолженности поставщикам оборудования (по экструзионной линии фирмы SAMP и эмальагрегатам фирмы MAG). По этой же причине наблюдается снижение коэффициента соотношения заемных и собственных средств.

Оборотные активы увеличились, и их удельный вес в валюте баланса возрос. Доля основных средств в величине суммарных активов снизилась с, причем заметен значительный темп снижения их стоимости.

Основным источником финансирования активов предприятия являлся собственный капитал. Долгосрочные заемные средства в структуре пассивов отсутствовали. Динамику изменения суммарных пассивов помимо изменения величины собственного капитала определяло снижение кредиторской задолженности.

Структура кредиторской задолженности характеризуется преобладанием следующих статей: «кредиторская задолженность поставщиков и подрядчиков», «авансы полученные».

В 2010-2011 гг. качество источников финансирования активов предприятия было стабильным. Это выражалось, прежде всего, в отсутствии убытков, значительном снижении в течение года величины кредиторской задолженности.

Для объективной оценки финансового положения хозяйствующего субъекта необходимо от отдельных учетных данных перейти к определенным ценностным соотношениям основных факторов — финансовым показателям или коэффициентам. Расчет и интерпретация их значений - функция финансиста-аналитика, способного ориентироваться в экономике предприятия, выявлять ее «больные» места на основе финансово-учетных данных, разрабатывать адекватные меры упорядочивающего вмешательства.

Список использованной литературы

1. Абдуллаев Н., Зайнетдинов Ф. Формирование системы анализа финансового состояния предприятия // Финансовая газета. – 2009.

2. Ананьев В.К. Управление предприятиями. Коэффициенты как инструмент финансового анализа // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2009.

3. Вараксина Н.М., Кован С.Е., Вараксина В.А. Финансовое состояние крупнейших российских предприятий и возможности их финансового оздоровления // Налоговый вестник. – 2008

4. Газарян А.В. Значение анализа финансового состояния предприятия для выводов в аудиторском заключении // Бухгалтерский учет. – 2008.

5. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2010.

6. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2010.

7. Литвинов Н. О чем поведает баланс. Финансовый

8. Любушин Н.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предпрития. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

9. Матвеева С. Диагностика предприятия и ее модели // Проблемы теории и практики управления. – 2010.

10. Пласкова Н., Тойкер Д. Бухгалтерская отчетность как информационная база финансового анализа // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2009.

11. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятия. – М.: Академический проект, 2012.

12. Ситнов А. Порядок, цели и задачи финансового менеджмента // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2012.

13. http://www.coolreferat.com

Заказать ✍️ написание учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Сейчас читают про: