PR-мероприятия по преодолению кризисных ситуаций в организации

Предкризисные ситуации и внутриорганизационные кризисы

Каждая организация подвергается за период своего существования множеству опасностей.

Нестабильность социально-политического положения в России приводит к частым сбоям в работе как больших, так и малых предприятий, влечет за собой повышенную вероятность возникновения кризисов в той или иной сфере их деятельности.

Кризис – это резкий, крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние, острое затруднение с чем-либо. Практика показывает, что с критическими, кризисными периодами рано или поздно сталкивается каждая организация.

Кризисными или предкризисными ситуациями для организации считаются следующие:

• новое или обновленное название компании;

• обоснованные стратегические изменения товарной марки или логотипа;

• создание и изменение имиджа, репутации компании (моделирование, корректировка, реконструирование, улучшение, упрочение, кардинальный пересмотр имиджа и т. п.);

• внедрение на рынок нового продукта;

• запуск новой линии, внедрение новой технологии;

• продвижение на новый рынок или освоение нового рыночно­го сегмента;

• уход с рынка;

• изменение статуса фирмы;

• сокращение или сужение деятельности компании;

• увеличение или уменьшение числа служащих:

• слияние или крупное приобретение;

• внедрение новой управленческой или маркетинговой стратегии;

• смена ключевых фигур в фирме, особенно руководителей высшего звена;

• коммуникационные проблемы организации (неблагоприятное общественное мнение, индифферентность или неосведомленность целевых аудиторий о деятельности организации, враждебность или игнорирование фирмы прессой, коммуникационные и информационные ошибки в прежней PR-деятельности, отсутствие периодического коммуникационного аудита и т.д.);

• внешние обстоятельства, не зависящие от компании (резкий экономический спад или подъем, новые рыночные условия, усилившаяся конкуренция, изменение структуры рынка и др.);

• форс-мажорные обстоятельства.

Ни один кризис не похож на другой, каждая отдельно взятая ситуация индивидуальна. Тем не менее кризис можно условно разбить на четыре стадии:

1) начальная;

2) стадия обострения;

3) хроническое состояние;

4) разрешение кризиса.

Кризисная ситуация – это подвижное, изменчивое, трудно управляемое состояние. Кризисную ситуацию очень важно распознать с самого начала и принять необходимые меры.

Начальная стадия может быть не всегда очевидной. Однако чем раньше распознана угроза кризиса, тем больше шансов предотвратить его. На этой стадии легче всего взять ситуацию под контроль и подготовиться к следующей стадии.

Стадия обострения –ситуация, когда какой-то вред уже причинен и назад пути нет. Невозможно исправить данную ситуацию в один миг, однако можно сдерживать ее разрастание, не давая событиям развиваться стихийно. Решающую роль здесь играет формирование сочувствующего общественного мнения вокруг очага кризиса.

Необходимо контролировать кризис максимально, насколько это возможно. Усилия специалистов по связям с общественностью должны быть направлены на появление в СМИ позитивной информации о ходе кризиса и о том, как с ним справляется организация. Также не следует забывать об освещении кризисной ситуации внутри организации.

Особенно в крупных компаниях наблюдается недостаточная информированность персонала и как следствие – отсутствие взаимопонимания в коллективе. В результате возникают конфликты и сопротивление политике руководства. Удивительно, что информационный вакуум – беда даже тех фирм, где имеются корпоративные электронные сети, регулярно проводятся совещания, всевозможные корпоративные собрания и т.д. Однако дело не в недостатке информации, а в ее несоответствии значимым факторам. Люди хотят знать не обо всем. Но они всегда желают знать о целях фирмы, о том, как руководство отнесется к их инициативе, о своем вознаграждении и возможностях профессионального роста.

Нужная информация рождает доверие персонала, а оно облегчает проведение в жизнь непопулярных или неоднозначных решений. Многие компании ощутили это во время кризиса. Например, в «Ингосстрахе», когда стало ясно, что избежать сокращений не удастся, менеджеры среднего звена сами предложили снизить им зарплату, чтобы предотвратить масштабные увольнения.

На жизни коллектива «Аэрофлота» гораздо сильнее августовского кризиса (1998) сказался кризис в руководстве компании, связанный с кадровыми перестановками. По коллективу гуляли всевозможные слухи, вплоть до того, что генеральный директор уже уволен. Нараставшую панику подогревали сообщения СМИ. Все это подтолкнуло менеджеров к выпуску корпоративной газеты, где печатался неформальный комментарий событий внутри «Аэрофлота». В газете открыли дискуссии на производственные темы с участием как рядовых сотрудников, так и руководства компании. В разгар отставок руководителей состоялось собрание трудового коллектива. На тайное голосование был вынесен вопрос о доверии действующему генеральному директору, и его поддержали девяносто процентов сотрудников. Фактически директору был дан карт-бланш на проведение реорганизации в высших эшелонах власти.

Самое трудное в фазе обострения – невероятная, лавинообразная скорость происходящих событий и сильный накал страстей. По времени это самый короткий промежуток кризисной ситуации, но из-за своей напряженности он кажется бесконечным.

Хроническое состояние может продлить существование кризиса из-за неэффективной деятельности специалистов. Здесь важно понять его динамику, применять различные способы разрешения кризиса.

На стадии разрешения кризиса задача состоит в том, чтобы в пе­реломный момент повернуть ситуацию в свою пользу. Однако часто кризисная ситуация включает сразу несколько взаимосвязанных проблемных зон.

Необходимо учиться правильно управлять кризисной ситуацией, так как из нее можно извлечь много пользы: выработать новые позиции, установки, принять адекватные меры и использовать более совершенные методы и инструменты, улучшить процессы общения и сотрудничества.

Кризис заставляет думать, вырабатывать идеи и затем реализовывать их, совершенствоваться во многих направлениях. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий организации. В каждом конкретном случае требуется нестандартный подход, своя стратегия, которая позволит оставаться на плаву в любых ситуациях. Трудности здесь связаны с отсутствием готовых рецептов, четких систем действий, необходимостью постоянного поиска оптимального для данных обстоятельств решения.

Выбор конкретной стратегии зависит от специфики кризиса.

В целом все кризисы делятся на две большие группы:

• технологические (вызванные ошибками в производстве);

• управленческо-организационные (связанные с персоналом). Возможна и другая общая классификация: кризисы предсказуемые и непредсказуемые.

Специалисты PR должны готовиться к возможному кризису, что обеспечивается тщательным планированием. Процесс планирования начинается с глубокого исследования состояния дел в организации и ее жизненной среде. Цель такого исследования – определить факторы риска, возможные сбои в работе компании. Выявляются как слабые, так и сильные стороны организации. Конечно, РR-специалист не может предсказать будущее, но он должен иметь представление, обоснованное мнение о нем. Чтобы принимать правильные решения, надо делать правильные выводы из потоков деловой информации, постоянно собирать и анализировать огромный объем данных о рынке, конкуренции, персонале и т.д. Результатом этой работы будет перечень «проблемных ситуаций», которые могут привести к возникновению кризиса в организации. Далее проблемы выстраивают в порядке важности, после чего составляют детализированные программы, стратегии поведения для каждой проблемной ситуации, т.е. со­ставляют кризисные планы.

Кризисный план задает верное направление, позволяет прини­мать правильные решения. План не должен быть очень сложным, так как многие пункты могут быть не выполнены. Периодически его надо пересматривать, внося те или иные коррективы, соответствующие текущей ситуации. Чаще всего кризисная ситуация отличается от той, которая была предусмотрена в плане; следовательно, план должен быть гибким, позволяющим оперативно отреагировать на непредвиденные события. Персонал организации должен быть обучен тому, как себя вести, что предпринимать и говорить в кризисной ситуации. Нужно иметь в виду, что такая категория общественности, как уволенные сотрудники организации, конкуренты и прочие, будут распространять неверную информацию.

Важно определить не только, какая информация должна быть представлена, но и как это должно быть сделано. Задача PR не просто предоставлять те или иные сведения, а налаживать взаимопонимание, устанавливать контакт с общественностью, вовлекать ее в решение проблем, прислушиваться к ее настроению. Если случились конфликт или кризисная ситуация, то немедленно надо прибыть на место действия и определить степень опасности. Не следует бить тревогу, пока нет уверенности, что произошедшее событие действительно является чрезвычайной ситуацией.

Работа со СМИ в кризисных ситуациях требует больших затрат сил и времени, чем при осуществлении рядовых программ PR. Следует начать с того, что СМИ, с которыми предстоит работать, необходимо заблаговременно изучить и установить с ними долгосрочные связи. Ведь известно, что журналисты часто нагнетают «нездоровый» интерес вокруг тех или иных событий, особенно кризисов. Вообще журналистский труд нередко обвиняют в излишней агрессивности. А что касается российской прессы, то налицо ее чрезмерная приверженность к сенсационности. Причем в кри­зисные периоды, когда общая напряженность принимает угрожающие размеры, такая тенденция только усиливается и проявляется особенно ярко.

Очень важно подготовиться к вопросам, которые будут заданы представителями СМИ. Им нужно дать такие ответы, которые не послужили бы причиной недопонимания или упреков. Журналисты не должны думать, будто от них что-то утаивают, чтобы в конечном счете их репортажи были бы как можно более объективными. Цель PR – субъективно воздействовать на объективные процессы в обществе.

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует специфического подхода. Не существует готовых рецептов для ее разрешения.

Организации, применяющие на практике кризис-менеджмент, не делятся своим опытом. Поэтому непросто найти конкретные случаи применения «кризисных технологий». В период кризиса высшее руководство организации предпочитает отмалчиваться, действовать по принципу «не навреди». Между тем из западного опыта следует позаимствовать то, что в кризисных ситуациях следует действовать по технологии «кризис-менеджмент».

Детальный анализ внутренней и внешней среды организации (с точки зрения определения факторов риска), составление специальных кризисных планов, формирование команд быстрого реагирования, налаживание взаимодействия со СМИ в критических ситуациях – все это требует большого профессионализма PR-специалистов.