Прогнозирование

Типы стратегий

Понятие и виды управленческих стратегий

Миссия организации

Цели организации

6. Планирование: понятие и виды планов

1. Цели организации

Цель - это идеальное или же­лательное состояние объекта управления, в данном случае организа­ции. Именно на его достижение ориентирована, прежде всего, управ­ленческая деятельность. Причем крупные фирмы имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга.

Цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, фиксируются в официальных документах, либо неявно подразумева­ются в повседневной деятельности организации, сквозят в ее фило­софии.

На формулировку цели влияют:

- характер производственного и кадрового потен­циала организации.

- условия ее функционирования.

- взгляды руководства,

- интере­сы персонала, деловых партнеров, клиентов, местных властей, общества.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций:

1) выражают философию организации,

2) ориентируют деятельность орга­низации и каждого ее члена,

3) служат критерием выделения проблем, принятия решений и оценки результатов деятельности,

4) сплачивают энтузиастов, побуждают их к активности.

5) оправдывают необходимость и законность существования организа­ции.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели отвечают определенным требованиям (требования к целям):

- четкость постановки.

- реальность.

- гибкость, способность к корректировке.

- признание людьми.

- проверяемость.

- взаимная совместимость, непротиворечивость.

Классификация целей организации:

- цели бывают заданными извне (руководство фирмы определяет их для отдельного подразделе­ния) или сформировавшимися внутри организации (цели самого коллектива, ориентирую­щиеся на удовлетворение его потребностей);

- стратегическими или тактическими;

- долгосрочными, среднесрочными, кратко­срочными;

- выражаемыми качественно или количественно.

- технологическими, экономиче­скими, производственными, административными, маркетинговыми, науч­но-техническими, социальными и т. п.;

- направленными на достижение конкретного результата, определенного состояния объекта управле­ния, осуществление той или иной деятельности;

- взаимоисключающими, конкури­рующими, дополняющими, безразличными по отношению друг к другу.

Общие цели отражают важнейшие направления деятельности организации в це­лом.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей.

Если в результате поставленные цели полностью или частично достигнуты, деятельность считается эффективной. Количественно эффективность характеризуется степенью достижения целей, напри­мер процентом выполнения плана по производству или реализации продукции.

Условия эффективного достижения целей: заблаговременное создание необ­ходимых организационных и материальных предпосылок, своевременное на­чало действий, наличие свободы маневра, использование современных средств и методов работы, благоприятный морально-психологический климат.

2. Миссия организации

Миссия создает у окружающих представление о предназначении организации, ее философии, социальной ответственности перед об­ществом и своими работниками, ценностях, наиболее привлекатель­ных сферах деятельности, задачах в области производства, завоева­ния рынков, внедрения новых технологий, обеспечения конкуренто­способности и т. п.

Миссия создаст основу для формулировки целей организации — общих и специфических, выработки стратегии, распределении ресур­сов, ориентации управляющих.

Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — это брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

- цель функционирования организации,

- область деятельности организации,

- философия организации,

- методы достижения поставленных целей,

- методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

3. Понятие и виды управленческих стратегий

Стратегия - это общая концепция то­го, как реализуется миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (кратко­срочной стратегией).

Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровнях управления в сложившихся на данный момент конкретных условиях.

Стратегия включает несколько элементов.

Прежде всего к ним относится уже известная нам система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии — приоритеты (ведущие правила) рас­пределения ресурсов между отдельными подразделениями.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления конкретных управленческих действий, например оценки работы, регламентации внутренних отношений, выполнения различных опе­раций.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладыва­ются. Они могут, например, открыть новые направления деятельно­сти или заставить отказаться от старых; способствовать развитию ор­ганизации или, наоборот, замедлить его. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необхо­димости ее дополняющие и совершенствующие (однако если ситуа­ция меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).

Виды стратегий

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабаты­ваются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Ос­новными рабочими стратегиями являются так называемые функцио­нальные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся, например, стратегия маркетинга, производства, финансовая стратегия.

Факторы, определяющие стратегию:

- конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится.

- ха­рактер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродаж­ного обслуживания.

- организационные факторы, среди которых выделяются гибкость внутренней структуры фирмы, систе­мы управления, сглаженность механизмов последнего, степень бю­рократизации.

- обеспеченность ресурсами.

- творческий по­тенциал членов организации, их нацеленность на совершенствова­ние деятельности, непрерывные преобразования в соответствии с ме­няющимися условиями.

- степень зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств.

- степень рискованности производ­ственно-хозяйственной деятельности.

- культура управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидер­ству, созданию благоприятного внутреннего климата в коллективе.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.

1. Разработка. На этой ста­дии происходит оценка анализа рыночных возможностей и ресурсов организации, формулировка целей; создаются общая кон­цепция стратегии и (в ее рамках) набор вариантов.

2. Доводка. На стадии доводки эти варианты дорабатываются до нужной кондиции.

3. Стратегический выбор. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариан­тов. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных страте­гий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

4. Типы рыночных стратегий

Условно организационные стратегии фирмы могут быть разделены на две группы:

1. Конкурентные стратегии определяют модель ее поведения на рынке. Ее объектом является выпускаемый товар (услуга). По мнению американского исследователя этих про­блем М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегии:

А) лидерство в низких издержках. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах.

Б) дифференциация. Суть данной стратегии состоит в том, что фирма концен­трирует свои усилия на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникально­сти своей продукции.

В) фокусирование. Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов (части) рынка и достижении там безусловных конкурент­ных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий.

Помимо перечисленных, Портер выделяет портфельную страте­гию, предполагающую ориентацию на производство широкого ассор­тимента товаров и услуг, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

2. Стратегии развития. Если конкурентные стратегии фирмы в первую очередь связаны товаром, то стратегии развитии в качестве объекта имеют ее потен­циал и конкурентные преимущества. В настоящее время можно говорить о четырех типах осуществления этих стратегий: рост, умеренный рост, сокращение и комбинированная стратегия.

Стратегия роста присуща молодым фирмам независимо от сфе­ры деятельности (они стремятся в кратчайшие сроки занять лиди­рующие позиции) либо тем, кто находится на острие научно-техни­ческого прогресса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея­тельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно провести ее санацию, избавиться от всего устаревшего, ме­шающего дальнейшему продвижению вперед.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная страте­гия, включающая в том или ином соотношении элементы предыду­щих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в за­висимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение по­тенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальности хозяйственной жизни.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида:

- наступательная стратегия чаще всего реализуется через увели­чение разнообразия выпускаемых товаров и услуг (диверсификация производства), развитие рынка, активизацию поведения на нем. Диверсификация производства может быть вертикальной и гори­зонтальной. Диверсификация осуществляется в форме прямого или порт­фельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестиро­вание состоит в строительстве или реконструкции реальных произ­водственных объектов, портфельное — в приобретении пакетов ак­ций соответствующих корпораций. Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме техническо­го обучении и помощи в освоении новинок, общих исследований, разработок, производства или сборки продукции на совместных предприятиях.

- наступатель­но-оборонительная (стратегию стабилизации) реализуется в услови­ях перестройки деятельности организации. Здесь осуществляется ма­невр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременной модер­низации и расширения существующего производства, совершенство­вания выпускаемой продукции и услуг, захвата новых сегментов рынка.

- оборонительная (стратегию выживания) стратегия подчинена задаче выжива­ния фирмы и укрепления ее пошатнувшегося положения. Здесь часто имеет место сокращение масштабов деятельности, тотальная эконо­мия, потеря ряда позиций на рынке без завоевания новых.

5. Прогнозирование

Прогноз - система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Речь, в частности, идет о характеристике кадрового, производственного и научно-технического потенциала, возможных и желательных ре­зультатах деятельности. Как правило, такое представление существует в нескольких вариантах, которые тщательно сопоставляются и ана­лизируются, с тем чтобы выбрать наиболее достоверный.

Пробел, оставленный прогнозами, заполняют допущения, кото­рые касаются более достоверных событий и явлений.

Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных описаний будущего объекта, его количественных оценок, показате­лей степени вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невоз­можности наступления того или иного события.

Методы прогнозирования

1. Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть — в автоматическом перенесении существовавших в про­шлом тенденций развития организации, например, темпов и направ­ленности роста производства, доли на рынке, рентабельности, чис­ленности работающих.

2. Математическое моделирование процессов.

Рассмотренные способы прогнозирования составляют суть гене­тического подхода к нему. С его помощью на основе знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее измене­ния можно нарисовать приблизительную картину будущего.

3. Метод экспертных оценок основывается на сопос­тавлении по интересующему вопросу мнений специалистов в соот­ветствующих областях. Это позволяет нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхо­да к прогнозированию. Он непосредственно дает видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных страте­гий его достижения.

Подробное описание последовательности предполагаемых собы­тий с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанно­му состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценарий.

Многовариантность прогнозов предполагает составление не­скольких сценариев (обычно 2—3). Каждый из них, как правило, раз­рабатывается в трех вариантах: оптимистичном (в надежде на благо­приятные условия в будущем), реалистичном (исходящим из нор­мальных, средних условий), пессимистичном (предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов задает рамки, в которых допустимы откло­нения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

6. Планирование: понятие и виды планов

Инструментом реализации стратегии является планирование.

Планирование — это процесс практического воплощения страте­гии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяю­щих обеспечить эффективное функционирование и развитие органи­зации.

Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, разработкой стратегии, распре­делением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В подготовке и принятии та­ких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации в осуществлении принятых решений.

Планом называется официальный документ, в котором отража­ются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными под­разделениями, механизмы координации текущей деятельности и рас­пределения ресурсов, стратегии на случай чрезвычайных обстоя­тельств.

Существует три основных типа планов.

1) планы-це­ли, представляют собой набор качественных и количественных ха­рактеристик желаемого состояния объекта управления и его отдель­ных элементов в будущем.

2) планы для повторяющихся действий, предписывают сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

3) планы для неповторяющихся действий, составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе раз­вития и функционирования организации.

Принципы планирования:

1. Участие максимального чис­ла сотрудников в работе над планом уже на ранних этапах его состав­ления.

2. Непрерывность.

3. Эффективное планирование требует гибкости.

4. Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требуют согласования ее планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразде­лениями одного уровня, а интеграция по вертикали — между вы­ше- и нижестоящими.

5. Экономичность - превышения эффекта, приносимого выполнением плана, за­трат на его составление.

6. Создание необ­ходимых условий для выполнения плана.

Подходы к составлению планов:

1. Ориентация на ограниченные ресурсы. Планы составляют в первую очередь исходя из того, что ресурсы ограниченны и появления новых в будущем не предвидится, и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может просто не хватить средств.

2. Ориентация на открывающиеся возможности. Более богатые организации могут позволить себе изменять пла­ны, подстраиваясь под новые возможности и привлекая для их ис­пользования дополнительные средства, излишками которых они рас­полагают.

3. Оптимизация достигаемых целей. Организации, располагающие значительными ресурса­ми, оптимизируют планы исходя не из ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидается прибыльным, средств на него не жалеют.

Виды планов

1. Перспективные планы - планы, составляемые на период до 10 и более лет.

А) Традиционные долгосрочные планы определяют шаги, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации. Строятся от на­стоящего к будущему. Основной объект планирования - внутренний потенци­ал организации.

Б) Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на форми­рование будущего потенциала организации и обеспечение ее перспективного выживания. Основной объект планирования — внешние возможности и конку­рентные преимущества.

2. Текущее планирование — это планирование на срок до одного го­да. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах. В них увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

Формы краткосрочных планов:

А) Производственная программа предприятия и подразделений..

Б) Оперативно-календарный план.

В) Сменно-суточное задание.

Тема 12. Управленческий контроль