2018-02-13
1709
Здесь необходимо обозначить следующую информацию: название объекта исследования, его юридический статус; основные виды деятельности предприятия, организации, учреждения; основные продукты/услуги; целевые рынки, в том числе и географические; анализ количественных данных в динамике за три последних года по маркетингу, по производству, персоналу, финансам (например, таблица 1).
Таблица 1 – Количественные данные по предприятию за три предыдущих года
| Показатели | 20… г. | 20… г. | 20… г. | |
| Маркетинг | Доля каждого рынка Рынок 1 Рынок 2 Рынок n |
|
|
|
| Емкость рынка, в натур. или денеж. выражении |
|
|
| |
| Темп роста каждого рынка, % |
|
|
| |
| Производство | Мощности, млн. Руб. |
|
|
|
| Производительность, руб./чел. |
|
|
| |
| Износ, % |
|
|
| |
| Загрузка, % |
|
|
| |
| Себестоимость одного вида продукции, млн. Руб. |
|
|
| |
| Персонал | Численность персонала, чел. |
|
|
|
| Текучесть кадров, % |
|
|
| |
| Образование, % Среднее Среднетехническое Высшее |
|
|
| |
| Средняя зарплата, руб. |
|
|
| |
| Финансы | Выручка, млн. руб. |
|
|
|
| Валовая прибыль, млн. руб. |
|
|
| |
| Чистая прибыль, млн. руб. |
|
|
| |
| Характеристика активов и пассивов (вертикальный и горизонтальный анализ) |
|
|
| |
| Инвестиции, млн. руб. |
|
|
| |
| Сумма кредитов, млн. руб. |
|
|
| |
Анализ среды дает информацию для создания или изменения миссии предприятия, определения целей и разработки стратегий.
Анализ внешней и внутренней сред предприятия включает:
- анализ внешней среды косвенного воздействия (макросреда);
- анализ внешней среды ближнего окружения (непосредственного окружения);
- анализ внутренней среды предприятия;
- проведение SWOT-анализа предприятия.
Анализ внешней среды косвенного воздействия (макросреда) включает анализ по следующим направлениям:
- правовое регулирование и управление;
- организация экономики;
- социальные и культурные составляющие общества;
- инфраструктура;
- природная среда и ресурсы.
Изучение макросреды проводится с помощью PESTE – анализа.
Обобщение результатов оценки факторов внешней среды косвенного воздействия сводится в таблицу 2.
Таблица 2 – Обобщение результатов оценки факторов внешней среды
| Факторы | Важность для СЗХ X | Влияние на организацию Y | Направлен-ность влияния Z | Сила воздействия S = X*Y*Z | |
| PESTE-факторы (внешняя среда дальнего окружения) | |||||
| Политические и правовые |
|
|
|
| |
| 1 … |
|
|
|
| |
| 2 … |
|
|
|
| |
| 3… |
|
|
|
| |
| 4… |
|
|
|
| |
| 5… |
|
|
|
| |
| ИТОГО |
|
|
|
| |
| Экономические |
|
|
|
| |
| 1… |
|
|
|
| |
| 2… |
|
|
|
| |
| 3… |
|
|
|
| |
| 4… |
|
|
|
| |
| 5… |
|
|
|
| |
| 6… |
|
|
|
| |
| 7… |
|
|
|
| |
| ИТОГО |
|
|
|
| |
| Социальные |
|
|
|
| |
Продолжение таблицы 2
| 1…. |
|
|
|
|
| 2… |
|
|
|
|
| 3…. |
|
|
|
|
| 4… |
|
|
|
|
| 5… |
|
|
|
|
| ИТОГО |
|
|
|
|
| Технологические и технические |
|
|
|
|
1.  … |
|
|
|
|
| 2... |
|
|
|
|
| 3... |
|
|
|
|
| 4… |
|
|
|
|
| 5… |
|
|
|
|
| ИТОГО |
|
|
|
|
| Экологические |
|
|
|
|
| 1… |
|
|
|
|
| 2… |
|
|
|
|
| 3… |
|
|
|
|
| 4… |
|
|
|
|
| 5… |
|
|
|
|
| ИТОГО |
|
|
|
|
| ВСЕГО |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оценка важности фактора для отрасли (X): 3 – большое значение, 2 - умеренное значение, 1 – слабое значение.
Оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния.
Оценка направленности влияния (Z): 1 – позитивная направленность (возможность), -1 – негативная направленность (угроза).
СЗХ – стратегические зоны хозяйствования.
Определим некоторые области значений влияния макросреды на предприятие:
От -441 до -147: неблагоприятное влияние макросреды;
От -147 до 147: нейтральное влияние макросреды;
От 147 до 441: благоприятное влияние макросреды.
Анализ внешней среды ближнего окружения (непосредственного окружения) осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Этот анализ характеризует отрасль и/или рынок, на котором позиционируется объект. Необходимо уделить внимание таким аспектам, как сегментирование, емкость сегментов, количество производителей (конкурентов), жизненный цикл продукта.
Для анализа внешней среды ближнего окружения используется модель пяти сил Портера, которая включает следующие факторы (рисунок 1):
Рисунок 1 – Модель пяти сил Портера
1-я сила – производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция):
- количество отраслевых организаций;
- темп развития рынка;
- степень дифференцированности товара (чем менее товар подвержен дифференциации, тем выше интенсивность конкуренции);
- сложность выхода из бизнеса (чем выше стоимость, тем интенсивнее конкуренция);
- вхождение сильных компаний из других отраслей.
2-я сила – сила влияния поставщика:
-соотношение спроса и предложения;
-количество фирм-поставщиков на рынке и уровень конкуренции между ними;
- доля закупок у данного поставщика от общего объема закупок предприятием;
- степень уникальности сырья;
- наличие товаров-заменителей и др.
3-я сила – конкурентная сила покупателей продукта:
-способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него.
4-я сила – сила потенциальных производителей аналогичной продукции:
-возможность переключить покупателя на свою продукцию;
-высота входного барьера в отрасль и специфика отношений между отраслевыми организациями, обусловленные производственным и маркетинговым эффектами отдачи от масштаба и освоения; существующими предпочтениями потребителей, наличием каналов сбыта и распределения, стоимостью их создания; жесткостью государственного регулирования.
5-я сила – сила производителей товаров-заменителей:
-вероятность переключения потребителя с данного товара на товар со сходным функциональным назначением;
- зависимость вероятности переключения от стоимости данного процесса для потребителя.
Для обобщения результатов анализа конкурентов может быть использована форма таблицы 3.
Таблица 3 - Характеристика изучаемого предприятия и его конкурентов
| Показатели | Изучаемое предприятие | Главный конкурент | Другой конкурент |
|
|
|
| |
| Качество |
|
|
|
| Цена |
|
|
|
| Объем реализации |
|
|
|
| Менеджмент предприятия |
|
|
|
| Производственные мощности |
|
|
|
| - по гибкости |
|
|
|
| - потенциал |
|
|
|
| -уровень износа |
|
|
|
| Устойчивость финансовых отношений |
|
|
|
| Клиентура |
|
|
|
| Сырьевая база |
|
|
|
| Организация сбыта |
|
|
|
| Организация стимулирования продаж |
|
|
|
где 3 – хороший показатель;
2 – средний показатель;
1 – удовлетворительный показатель.
Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения используем следующую таблицу (таблица 4).
Таблица 4 - Обобщение результатов оценки факторов внешней среды ближнего окружения
| Факторы | Влияние на организацию Y | Направ-ленность влияния Z | Сила воздействия S = Y*Z |
| Производители аналогичной продукции | |||
| 1.Количество отраслевых организаций | |||
| 2.Темп развития рынка | |||
| 3.Степень дифференцированности товара | |||
| 4.Сложность выхода из бизнеса | |||
| 5.Вхождение сильных компаний из других отраслей | |||
| Сила влияния поставщика | |||
| 1.Соотношение спроса и предложения | |||
| 2.Количество фирм-поставщиков на рынке и уровень конкуренции между ними | |||
| 3.Доля закупок у данного поставщика от общего объема закупок | |||
| 4.Степень уникальности сырья | |||
| 5.Наличие товаров-заменителей | |||
| Конкурентная сила покупателей продукта | |||
| 1.Способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него | |||
| Сила потенциальных производителей аналогичной продукции | |||
| 1.Возможность переключить покупателя на свою продукцию | |||
| 2.Высота входного барьера в отрасль | |||
| Сила производителей товаров-заменителей | |||
| 1.Вероятность переключения потребителя на заменитель товара | |||
| 2.Зависимость вероятности переключения от стоимости процесса | |||
| ИТОГО |
Определим некоторые области значений влияния внешней среды ближнего окружения на предприятие:
От -45 до -15: неблагоприятное влияние внешней среды ближнего окружения;
От -15 до 15: нейтральное влияние внешней среды ближнего окружения;
От 15 до 45: благоприятное влияние внешней среды ближнего окружения.
Внутренняя среда исследуется с помощью SNW-анализа – усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон. Предполагается также изучить средневзвешенное рыночное состояние (N) или состояние основного конкурента или лидера рынка.
Рассматриваются следующие вопросы:
- какими особыми способностями обладает предприятие;
- в каких областях наблюдается нехватка компетенции;
- в чем заключаются ценности руководства.
Анализ внутренней среды осуществляется по таким параметрам, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты анализа сводятся в таблицу 5.
Таблица 5 - Обобщение результатов оценки внутренней среды
| Области компетентности предприятия | Экспертная оценка | |||
| сильная позиция | нейтральная позиция | слабая позиция | ||
| Менеджмент |
|
|
| |
| 1.Уровень управленческой подготовки руководителей организации |
|
|
| |
| 2.Опыт руководителей в практической работе по управлению |
|
|
| |
| 3.Распределение ответственности и полномочий между руководителями |
|
|
| |
| 4.Степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей |
|
|
| |
| 5.Имидж предприятия в глазах общественности и персонала и т.д. |
|
|
| |
| Маркетинг |
|
|
| |
| 1.Наличие понятной маркетинговой концепции |
|
|
| |
| 2.Степень восприятия руководителями и работниками маркетинговой концепции |
|
|
| |
| 3.Проведение маркетинговых исследований |
|
|
| |
| 4.Наличие стратегий по 5-P и т.д. |
|
|
| |
| Производство |
|
|
| |
| 1.Наличие производственной базы |
|
|
| |
Продолжение таблицы 5
| 2.Наличие разработанной конструкторской документации |
|
|
|
| 3.Наличие разработанной технологии производства |
|
|
|
| Финансы |
|
|
|
| 1.Ликвидность/платежеспособность |
|
|
|
| 2.Рентабельность |
|
|
|
| 3.Оборачиваемость |
|
|
|
| 4.Финансовая устойчивость |
|
|
|
| 5.Наличие обоснованного финансового бюджета |
|
|
|
| 6.Наличие внешних источников финансирования |
|
|
|
| 7.Репутация организации как заемщика в финансовых кругах |
|
|
|
| 8.Возможность размещения свободных финансовых средств и т.д. |
|
|
|
| НИОКР |
|
|
|
| 1.Уровень специальных знаний коллектива |
|
|
|
| 2.Опыт внедрения научных разработок |
|
|
|
| 3.Уровень знания достижений в области функционирования предприятия |
|
|
|
| 4.Наличие финансовой и ресурсной базы |
|
|
|
| Персонал |
|
|
|
| 1.Возрастной и образовательный уровень работников |
|
|
|
| 2.Умение сотрудников работать в команде |
|
|
|
| 3.Степень допуска исполнителей к принятию решений |
|
|
|
| 4.наличие системы подбора/отбора кадров |
|
|
|
| 5.Наличие системы мотивации персонала |
|
|
|
| 6.Наличие системы аттестации персонала |
|
|
|
| 7.Наличие системы обучения персонала |
|
|
|
Продолжение таблицы 5
| Ценности («душа» компании) | Краткая характеристика | |
| Компания | Основной конкурент | |
| Ценности руководства (в т.ч. стиль лидерства) |
| |
| Принципы и верования персонала |
| |
Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью предприятия и провести SWOT-анализ фирмы.
SWOT-анализ фирмы дает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, окружающей предприятие.
SWOT-анализ представляет собой матрицу, в которой выделяется четыре поля: силы, слабости, возможности и угрозы (рисунок 2).
Методика построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала все окружение делят на две части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей, на – благоприятные и неблагоприятные.
Необходимая информация содержится в анализе потенциала предприятия, анализе ближнего и дальнего окружения:
S (Сила) – то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные преимущества;
W (Слабость)– отсутствие чего-то важного для функционирования организации, т.е. то, что ей не удается в сравнении с другими, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия;
О(Возможности) – нечто, дающее организации шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию;
Т(Угрозы) – это то, что может нанести ущерб предприятию, лишить его существенных преимуществ.
Рисунок 2 – Матрица SWOT-анализа
SWOT-анализ проводится с помощью компьютерной программы «Школа Бизнеса для руководителя», серия «Определение стратегии организации на рынке». Пример отчета помещен в приложении Б.
Следующим инструментом диагностики положения фирмы в рыночном "пространстве" является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SРАСЕ (пространство)=Stгаtеgiс Роsition аnd Aсtion Еvаluation (стратегическая оценка положений и действий). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и, наконец, стабильность экономической среды (рисунок 3).
Система, в которой выполняется оценка стратегических позиций компании, образуется четырьмя координатными осями:
1) потенциал компании;
2) конкурентные преимущества компании;
3) потенциал отрасли;
4) условия бизнеса.
|
|
|
|
Рисунок 3 - Методика SPACE – анализа
Каждый стратегический квадрант соответствует одной из четырех возможных стратегических линий компании:
1. придерживаться наступательных стратегий;
2. придерживаться консервативной линии поведения;
3. придерживаться линии сохранения своей компании;
4. придерживаться линии борьбы за сохранение своих позиций.
Для диагностики стратегического положения фирмы определяются экспертные оценки по следующим факторам.
1. Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SРАСЕ используются следующие (таблица 6):
- Потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов.
- Потенциальная прибыльность - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли.
- Финансовая стабильность - имеются в виду условия функционирования среднего, типичного предприятия данной отрасли.
- Технологическое know-how - качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли.
- Использование ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями).
- Капиталоемкость
- Легкость вхождения на рынок - качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.д.
- Производительность, использование мощностей
Таблица 6 - Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли
| Потенциал роста | Низкий | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокий |
| Потенциальная прибыльность | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
| Финансовая стабильность | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
| Технологическое know-how | Простое | 0 1 2 3 4 5 6 | Сложное |
| Использование ресурсов | Неэффективное | 0 1 2 3 4 5 6 | Эффективное |
| Капиталоемкость | Высокая | 0 1 2 3 4 5 6 | Низкая |
| Легкость вхождения на рынок | Легко | 0 1 2 3 4 5 6 | Сложно |
| Производительность, использование ресурсов | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
Среднее значение ___________________________
2. Конкурентное преимущество фирмы характеризуется следующими показателями (таблица 7):
- Доля рынка это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж вашего ведущего конкурента.
- Качество продукта - относительная экспертная оценка качества Вашего продукта в сравнении с продукцией Ваших конкурентов.
- Стадия жизненного цикла продукта понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также зарождения), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения).
Стадия введения продукта на рынок характеризуется прежде всего распространением среди потенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта. Дифференциации продукта в этот период мала.
Спрос неэластичен по цене. Экономия на масштабах производства незначительна. Отношение постоянных затрат на производство продукта к переменным как правило относительно мало.
Стадия роста характеризуется быстрым ростом объемов продаж. Растет дифференциация продуктов конкурентов. Растет экономия на масштабах производства и отношение постоянных затрат к переменным. Спрос становится все более эластичным по цене.
Стадия зрелости характеризуется высокой степенью дифференциации продукта, выраженной сегментацией рынка, значительной экономией на масштабах производства, высокими значениями отношения постоянных затрат к переменным и эластичности спроса по цене.
Стадия упадка характеризуется интенсификацией ценовой конкуренции, исключительно высокой эластичностью спроса по цене, уменьшающимся отношением постоянных затрат к переменным при сохранении значительной экономии на масштабах производства.
В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0-6, что дает возможным более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении.
- Цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла).
- Приверженность потребителей характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных способов и речь идет в данном случае о конечном результате).
- Использование производственных мощностей у конкурентов.
- Технологическое ноу-хау характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.
- Степень вертикальной интеграции под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной фирмы звеньев одной и той же производственной цепи. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратная вертикальная интеграция), или мебельный магазин (прямая вертикальная интеграция).
Таблица 7 - Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы
| Доля рынка | Малая | 0 1 2 3 4 5 6 | Большая |
| Качество продукта | Низкое | 0 1 2 3 4 5 6 | Превосходное |
| Стадия жизненного цикла продукта | Поздняя | 0 1 2 3 4 5 6 | Ранняя |
| Цикл замены продукта | Переменный | 0 1 2 3 4 5 6 | Фиксированный |
| Приверженность потребителей | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
| Использование производственных мощностей у конкурентов | Минимальное | 0 1 2 3 4 5 6 | Минимальное |
| Технологическое know-how | Малое | 0 1 2 3 4 5 6 | Большое |
| Степень вертикальной интеграции | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
| Прочие: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Среднее - 6 = ___________________________
3. Финансовое положение фирмы характеризуется такими показателями (таблица 8).
- Отдача на вложение (ROI) стандартная финансовая характеристика.
Исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).
- Финансовый рычаг - измеряется соотношением собственных и заемных средств.
- Ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне, также как и в случае с финансовым рычагом.
- Степень удовлетворения потребностей в капитале - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому.
- Поток платежей в пользу фирмы - имеются в виду реальные перечисления средств.
- Простота выхода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием компании.
- Рискованность бизнеса оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.
- Оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.
Таблица 8 - Факторы, определяющие финансовое положение фирмы
| Отдача на вложение (ROI) | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
| Финансовый рычаг | Несбалансированный | 0 1 2 3 4 5 6 | Сбалансированный |
| Ликвидность | Несбалансированная | 0 1 2 3 4 5 6 | Сбалансированная |
| Степень удовлетворения потребностей в капитале | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
| Поток платежей в пользу фирмы | Малый | 0 1 2 3 4 5 6 | Большой |
| Простота выхода с рынка | Трудно | 0 1 2 3 4 5 6 | Легко |
| Рискованность бизнеса | Высокая | 0 1 2 3 4 5 6 | Низкая |
| Оборачиваемость запасов | Медленная | 0 1 2 3 4 5 6 | Быстрая |
| Прочие: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Среднее значение ___________________________
4. Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие (таблица 9).
- Технологические изменения - качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений.
- Темп инфляции.
- Вариация спроса - характеристика стабильности спроса.
- Разброс цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.
- Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.д.
- Давление конкурентов - общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.
- Эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.
Таблица 9- Факторы, определяющие стабильность среды
| Технологические изменения | Много | 0 1 2 3 4 5 6 | Мало |
| Темп инфляции | Высокий | 0 1 2 3 4 5 6 | Низкий |
| Вариация спроса | Большая | 0 1 2 3 4 5 6 | Малая |
| Разброс цен конкурирующих продуктов | Большой | 0 1 2 3 4 5 6 | Малый |
| Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок | Мало | 0 1 2 3 4 5 6 | Много |
| Давление конкурентов | Высокое | 0 1 2 3 4 5 6 | Малое |
| Эластичность спроса | Эластичный | 0 1 2 3 4 5 6 | Неэластичный |
| Прочие: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Среднее - 6 = ___________________________
После того, как все перечисленные факторы оценки получены, они наносятся на график по четырем обобщенным координатам измерения. Строится геометрическая фигура путем соединения точек. Находится центр тяжести полученной фигуры и соединяется вектором из центра системы координат.
Затем переходят к анализу графика и его интерпретации (см. Приложение В). Вместе с интерпретацией определяются основные стратегии, используемые предприятием с таким стратегическим положением.
Рисунок 4 - Графическая интерпретация стратегического положения фирмы (пример)
В зависимости от тех позиций, которые в настоящее время занимает компания, могут выбираться точечная, линейная, пространственная или портфельныестратегии.
Точечные стратегии выбираются, как правило, на ближайшую перспективу и ориентируются четко на занимаемую компанией стратегическую позицию, в то время как остальные типы стратегий разрабатываются исходя из анализа вектора смещения стратегической позиции.
Для выбора стратегий следует использовать приложение Г.
Таблица 10 – Анализ вектора смещения стратегической позиции фирмы
| III(1) | I(1) | III(1)/II(1- 2-3)/I(1-2) | III(1-2-3)/ II(1-2)/ I(1-2) | III(1-2-3)/ II(1-2) | III(1-2-3) |
| II(1-2-3)/ III(1) | II(1-2-3) | II(1-2) | II(1-2)/ I(1-2) | II(1-2) | II( |
| I(1-2)/ II(1-2-3)/ III(1) | I(1-2)/ II(1-2-3) | I(1-2) | I(1-2) | I(1 | I(1-2)/ II(1-2)/ III(1-2-3) |
| I(1)/II(1-2-3)/III(1-2) | I(1)/II(1-2-3) | I(1) | I(1) | I(1)/II(1) | I(1) |
| II(1-2-3)/ III(1-2) | II(1-2-3) | II(1)/I(1) | II(1) | ||
| III(1-2) | III(1-2)/ II(1-2-3)/ I(1) | III(1-2)/ II(1)/I(1) | III(1-2)/ II(1) | III(1-2) |
Например, точечная стратегия III(1) в квадранте "замрите" предполагает концентрацию всех усилий компании на захват рынка. Стратегия II(1-2-3)/ III(1) в том же квадранте может означать:
1. Развитие продукта компании на первом этапе с последующим переходом к захвату рынка, или
2. сначала развитие рынка, а затем его захват, или
3. переход к захвату через горизонтальную диверсификацию компании.
Линейной стратегии соответствует определенный горизонт, в который попадает позиция компании. Например, если позиция компании оказывается в первом горизонте квадранта "боритесь'', то подходящей будет стратегия, ориентированная на создание компанией совместных предприятий. У нас попадание позиций компании в третий горизонт квадранта "наступайте", целесообразнее будет рекомендовать использование прямой и/или обратной.
Пространственные стратегии представляют собой комбинации разнообразных стратегий, находящихся в разных квадрантах, но на одинаковых горизонтах систем.
Портфельные стратегии представляют собой сбалансированный набор отдельных точечных стратегий, нацеленный на то, чтобы осуществить радикальное изменение стратегической позиции компании.
Таблица 11 – Анализ вектора радикального смещения стратегической позиции фирмы
| III(1) | III(1)/I | III(1)/II(1- 2-3)/I(1-2) | III(1-2-3)/ II(1-2)/ I(1-2) | III(1-2-3)/ II(1-2) | III(1-2-3) |
| II(1-2-3)/ III(1) | II(1-2-3) | II(1-2) | II(1-2)/ I(1-2) | II(1-2) | II( |
| I(1-2)/ II(1-2-3)/ III(1) | I(1-2)/ II(1-2-3) | I(1-2) | I(1-2) | I(1 | I(1-2)/ II(1-2)/ III(1-2-3) |
| I(1)/II(1-2-3)/III(1-2) | I(1)/II(1-2-3) | I(1) | I(1) | I(1)/II(1) | I(1) |
| II(1-2-3)/ III(1-2) | II(1-2-3) | II(1)/I(1) | II(1) | ||
| III(1-2) | III(1-2)/ II(1-2-3)/ I(1) | III(1-2)/ II(1)/I(1) | III(1-2)/ II(1) | III(-2) |
Например, если стоит цель изменить позицию компании с «квадрант "держитесь" III(1-2) / II(1-2-3)» на позицию «квадрант "замрите" II(1-2-3) / I(1-2)», то вариантом "портфеля" стратегий в данном случае может быть:
1. сокращение компании;
2. конгломеративная диверсификация;
4. развитие нового продукта;
5. захват рынка;
