Конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT, PEST-анализ и модель «5 сил» М. Портера

Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый метод SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. после этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Также можно использовать и PEST- анализ.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время, хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.

Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью, так называемой модели «5 сил» М. Портера. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление конкурентов.

Так же для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, в которой учитывается степень влияния возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования конкретной возможности. Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.

Оценим уровень конкуренции по Майклу Портеру.

Рассмотрим их подробнее применительно к анализируемому рынку.

Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - на рынок розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием.

1.Экономия за счет масштабов деятельности. Крупные компании «Спортландия», «Спортмастер», «Декатлон» на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками.

2. Дифференциация брендов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью  потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки, и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием должно быть обеспечено товарами «с запасом».

4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда участникам рынка розничной и оптовой торговли спортивной одежды и оборудованием для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования  и одежды на другого.

5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал сбыта розничной и оптовой торговли спортивной одеждой, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным поставщикам.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы имеют меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д.

7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те, или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз тренажеров, оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.

Барьеры вхождения на рынок для новых компаний оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.

Оценки экспертов приведены в таблице 7 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).

 

 

Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок продажи спортивной одеждой и спортивным оборудованием.

Таблица 7.

Факторы	Средние значения оценок
Экономия за счет масштабов деятельности	3,8
Дифференциация брендов. Имидж	2,5
Потребность в капиталовложениях. Объем необходимого стартового капитала	3,9
Издержки переключения	3,5
Доступ к каналам распределения	2,5
Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности	2
Правительственная политика	2,6
Средний балл	3,0

 

Как видно из данных таблицы 7, барьеры вхождения на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).

В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и равен 3,0 (по пятибалльной системе).

Высокие-средние входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов (см.выше – высокая концентрация на рынке). Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Спортландия»).

Вторая конкурентная сила: давление заменителей

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим.

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен

В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Поку­патели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.

- Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им
добиваться снижения цен за единицу услуги/товара.

- Когда они существенно заинтересованы в экономии средств.

- Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен

Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

- Когда в отрасли, оказывают услуги ретейлеры, с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием. Вероятность того, что компании «Спортландия», «Спортмастер», «Декатлон», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю.

- Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями «Спортландия», «Спортмастер», «Декатлон» представленными на рынке, как продавцы спортивной одежды и спортивного оборудования России.

Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

В отрасли торговли спортивной одеждой и оборудованием в России наблюдается высокая концентрация и в ней доминируют компании-лидеры («Спортландия», и т.д., см. выше). Компания-лидер  может диктовать условия.

Возможности дифференциации рынка

Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те, или иные выгоды.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средне-высокая: на рынке существует один участник–«Спортландия» или небольшая группа участников («Спортмастер», «Декатлон»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке продажи спортивной одежды и спортивного оборудования и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигополистический.

Анализ макроокружения проведен по методике PEST - анализа (рис.5).

 

Рис.5 - PEST - анализ внешней среды ООО "Спортландия"

 

Экономические факторы: 1. девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты) 2. высокий уровень безработицы 3. снижение среднего уровня доходов 4. значительные темпы инфляции 5. высокие ставки по кредитам в банке 6. сложность получения кредита 7. таможенная политика 8. снижение покупательской способности	Политико-правовые факторы: 1. наличие государственного антимонопольного регулирования 2. высокая концентрация политической власти 3. возможность общественных волнений, этнической и религиозной нестабильности из-за сложной политической ситуации в мире 4. изменение налогового законодательства; 5. изменением правил таможенного контроля и пошлин;
Социально-демографические факторы: 1. наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда 2. снижение уровня жизни населения 3. изменение привычек и запросов населения 4. стремление населения к деловой активности и самостоятельности	Технологические факторы: 1. новые информационные технологии в торговле 2. новые технологии безналичного расчета покупателей ("биометрическая система осуществления финансовых расчётов") 3. автоматизация всех бизнес-процессов 4. Развертывание масштабируемой сетевой инфраструктуры имеет особое значение для розничных торговых сетей.

 

По результатам данного анализа, можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность организации могут оказать политико-экономические факторы. Необходимо отслеживать изменения политической и экономической ситуации в России и оперативно на них реагировать.

Для изучения непосредственного окружения необходимо проанализировать специфическое влияние участников микросреды на организацию: покупателей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы, контактных аудиторий, маркетинговых посредников.

Покупатели: "Спортландия" предлагает покупателям широкий ассортимент спортивных товаров. В числе поставщиков более двадцати иностранных производителей. Благодаря этому в фирменных магазинах "Спортландия" представлен ассортимент, ориентированный на широкие слои населения. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням. Так же предоставляются различные дополнительные услуги: сборка и установка тренажеров.

 

Поставщики: Поставщиками ООО "Спортландия" являются российские и зарубежные. Многие из этих предприятий работают по толлингу (изготовление из сырья заказчика за рубежом и обратный ввоз готовой продукции), это позволяет выполнять в срок заказы больших объемов и экономить на производстве продукции. После приостановления Федеральной таможенной службой выдачи лицензий российским заводам на работы по толлингу, многие поставщики не смогли обеспечить компанию продукцией в требуемых объемах. Возникли перебои с поставками. Некоторые поставщики прекратили свое сотрудничество с ООО "Спортландия", так как работают только по предоплате, а у компании не хватает собственных оборотных средств, для единовременной оплаты всей стоимости заказа.

Конкуренты: Основными конкурентами на рынке спортивных товаров для ООО "Спортландия" являются фирменные магазины «Адидас», «Найк», «Рибок». Этих спортивных ритейлеров (сетевые предприятие, включающее в себя несколько магазинов) объединяет то, что они имеют собственное производство. За этими спортивными магазинами стоят крупные торговые бренды, которые совместно вытесняют маленькие фирмы.

Маркетинговые посредники - организации, помогающие предприятию осуществлять маркетинговую деятельность (СМИ, торговые посредники, исследовательские фирмы и т.д.). Среди них наибольшее влияния оказывают СМИ, так как компания проводит обширную рекламную политику.

Изучая внешнюю среду, необходимо сконцентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в той же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

С помощью SWOT-анализа можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.

 

 

 рис.6. - SWOT - анализ сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей и угроз

 

Сильные стороны: 1. быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынке 2. собственные центры обучения персонала во всех территориальных дирекциях 3. развитая маркетинговая информационная структура 4. известная торговая марка 5. экономия на больших объемах закупок 6. гибкая система скидок 7. высокая доля рынка 8. активная стратегия расширения	Слабые стороны: 1. долги перед поставщиками и кредиторами 2. отсутствие собственного производства 3. недостаток собственных оборотных средств 4. высокая текучесть кадров 5. слабо развита система мотивации торгового персонала 6. снижение уровня зарплат на 30 - 40%
Возможности: 1. развитие новых технологий в торговле 2. наличие на рынке квалифицированных специалистов 3. снижение оплаты за аренду помещений 4. возможность получения кредита на выгодных условиях 5. антикризисная политика правительства 6. выход на новые рынки 7. привлечение крупного инвестора	Угрозы: 1. обострение экономической и политической ситуации в России 2. высокая инфляция 3. девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты) 4. снижение покупательской способности 5. изменением налогового законодательства 6. изменением правил таможенного контроля и пошлин

 

Из результатов анализа следует, что компания имеет большое количество внутренних слабостей, но в тоже время присутствуют такие важные сильные внутренние стороны как экономия на масштабах, высокая доля рынка, известность торговой марки.

В сложившихся условиях для компании сейчас наиболее подходящей является стратегия выживания, так как выход на новые рынки затруднен из-за недостатка собственных оборотных средств и сложностью в получении кредита. Необходимо сконцентрировать внимание на уже существующих объектах, повышать качество товара, снизить текучесть кадров. Также необходимо погасить долги перед поставщиками и кредиторами, во избежание перебоев с поставками. Дальнейшее развитие компании рекомендуется после стабилизации экономико-политической ситуации в России.