Анализ макро- и микросреды предприятия

    1.3.1 PEST-анализ

    PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (P olitical), экономических (E conomic), социальных (S ocial) и технологических (T echnological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

           Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами     

    Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

       Политика как фактор PEST-анализа

    Политика регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Поэтому первой компонентой PEST -анализа является политическая компонента.

       Экономика как фактор PEST-анализа

    Следующей компонентой анализа является экономика. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

       Социальные факторы

    Потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа.

       Технология как фактор PEST-анализа

    Последней по порядку, но не по значимости, компонентой PEST-анализа, является технология. Целью исследования этой компоненты принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

    PEST-анализ тенденций, которые имеют существенное значение для стратегии организации ООО «Стандарт» на перспективу до 2020 года.

№ п/п	Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
		Сейчас	Через 10 лет
	1. Политические факторы
1.	Выборы на любом из уровней власти	10	10
2	Нет определенной государственной политики для нашей продукции. Отсутствие поддержки со стороны государства	9	6
3	Отсутствие государственного регулирования в отрасли и конкуренции.	8	5
4	Государственный (коррупция) и криминальный рэкет	5	5
5	Подверженность решений руководителей предприятия мнению более высокого руководства	4	8
6	Влияние местных политических факторов (принадлежность к какой-либо партии), работа по указанию президента, министра, губернатора, мэра	4	4
7.	Сценарий №1 политика
8.	Сценарий №2 политика
	2. Экономические факторы
1.	Инфляция	10	10
2.	Динамика занятости	9	8
3.	Рынок и торговые циклы	9	10
4.	Снижение покупательной способности потребителей	9	10
5.	Очень узкий и сильно коррумпированный рынок сбыта продукции предприятия	9	5
6.	Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления	8	8
7.	Высокие таможенные пошлины и тарифы	7	3
8.	Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы	7	5
9.	Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики Украины. Опасность экономической нестабильности	5	7
10.	Сценарий №1 экономика
11.	Сценарий №2 экономика
	3. Социальные факторы
1.	Изменение ценностей, жизненных ориентиров населения	9	8
2.	Изменение уровня жизни населения	8	6
3.	Демографические изменения	8	6
4.	Религиозные факторы	8	9
5.	Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации	8	9
6.	Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы	8	4
7.	Сложность содержания городских объектов социальной сферы, находящихся на балансе предприятия	4	6
8.	Сценарий №1 социум
9.	Сценарий №2 социум
	4. Технологические факторы
1.	Тенденции развития НИОКР	9	10
2.	Новые зарубежные патенты	9	9
3.	Новые отечественные патенты	9	9
4.	Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности	9	5
5.	Быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации	5	5
6.	Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации	4	4
7.	Возможность появления новых технологий (нанотехнологий), способных коренным образом перевернуть производство	4	8
8.	Сценарий №1 технология
9.	Сценарий №2 технология

 

    Сценарий политика1: В целом прогноз по политике благоприятен: выборы новых мэров городов не должны воспрепятствовать развитию отрасли; изменения Украинского законодательства благотворно повлияют на ее развитие

    Сценарий политика2: Прогноз не очень благоприятен, т.к. выборы на уровне города кардинально изменят условия работы в отрасли; изменения Украинского законодательства не скажутся на работе.

    Сценарий №1 экономика: Прогноз благоприятен: ожидается увеличение объемов производства; уменьшение ставки рефинансирования дает возможность доступного кредитования и, следовательно, развития отрасли, однако по-прежнему остается проблема из-за постоянного увеличения затрат на внешние издержки

    Сценарий №2 экономика: Прогноз оставляет желать лучшего:рост затрат на сырье и транспортировку вынуждают нас к увеличению цены на наш товар. Возникают опасения об объемах продаж.

    Сценарий №1 социум: Прогноз на ближайшее будущее удовлетворителен. Общество постепенно становится экономически грамотным и меняет приоритеты от “дешевого” к “качественному”.

    Сценарий №2 социум: Прогноз для нашей компании в частности на данный момент не очень зависит от "погоды" в обществе. Большие опасения вызывают политические и экономические перемены.

    Сценарий №1 технология: Новые технологии в отрасли развиваются медленно, но появляющиеся новые технологии достаточно быстро адаптируются, однако технологические факторы не будут иметь большого влияния на отрасль.

    Сценарий №2 технология:Новшества в области нашей компетентности стимулируют нас к разработке мер и способов для удержания клиентов, что не может не радовать. Также технологические новинки предоставляют более новое оборудование и высококачественное сырьё.

 

 

    1.3.2 Конкурентные силы М. Портера

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию и его предпринимательским возможностям, т.е. поставщиками, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и контактными аудиториями.

Поставщиками ООО «Стандарт» являются «Фляйш Манншафт» («Fleisch Mannschaft»),  „CLW Alimentos Ltda.” Rua Sao Carlos, S/N- Vila Sao Carlos- Camaqua-RS-Brasil-CEP 96180-000, ООО «Протеин, Технологии, Ингредиенты Украина».

    Основными клиентами ООО «Стандарт» являются не конечные потребители, а производители колбасно-мясной продукции и полуфабрикатов: ЧП «АГРОПРОД-ИНВЕСТ», г. Донецк – ТМ Геркулес, ЧП Волков – ТМ Левада, ООО «ДК «Европа» - ТМ Три медведя.

Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения. ООО «Стандарт» маркетинговых посредников не имеет, так как напрямую работает и с поставщиками сырья и оборудования, и с клиентами-производителями.

Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Для ООО «Стандарт» таковыми являются:

Наименование организации	Уставной капитал	Производственные мощности	Доля рынка
ООО «Астарта-Киев»	15000тыс. гривен	1,3-2тыс.т текстурата в месяц	0,27
Свирень, ЧП (ТМ Вио-Захид)	12000тыс. гривен	0,8-1,5тыс.т текстурата в месяц	0,15
Опт-Сервис, ЧП	10000тыс. гривен	0,6-1тыс.т текстурата в месяц	0.9

 

Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.

Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).

Попробуем оценить положение нашего предприятия (банка) на рынке предоставляемых услуг согласно М.Портеру.

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

3. Потенциальное появление новых конкурентов.

4. Рыночная власть и средства воздействия используемые поставщиками сырья.

5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Модель Портера пяти конкурентных сил показанная на рисунке ниже представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли, что мы сейчас и сделаем.

    Мы будем оценивать конкурентоспособность ее в балльной системе от 0 до 6:
0 баллов — мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;

1 балл — минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла — давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;

3 балла — конкурентная борьба, “прогнуть” не можем ни мы их, ни они нас;

4 балла — конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

5 баллов — мы теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;

6 баллов — мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

    Оценка конкурентоспособности как первой силы – 1 балл, т.к. достойных представляющих опасность нашей компании конкурентов нет. Мы занимаем наибольшую долю рынка, являясь одним из крупнейших продавцов в отрасли.

  Вторую рыночную силу оцениваем в 0 баллов, т.к. продукт, выпускаемый нашем предприятием является очень специфическим, вряд ли компаниям из других отраслей удастся завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

Оценить третью силу можно в 1 балл, т.к. наше предприятие занимает устойчивое положение, следовательно возможно появление очень небольших компаний-конкурентов.

Четвертая сила оценена в 3 балла, ведь трудно «спорить» с поставщиками сырья на столь специфический продукт, который к тому же должен отличать нас от конкурентов.

Пятая сила получила оценку в 2 балла, т.к. наш товар отличается от товара конкурентов высоким качеством и полными соответствиями техническим требованиям по изготовлению, по физико-химическим показателям, маркировке, транспортировке и хранению, что не может не впечатлять покупателей и снова и снова стимулировать их к покупке.

Проведем оценку привлекательности отрасли с использованием удельно-взвешенных показателей на примере показателей Харрисона.

 

 

Показатель	Удельный вес	Рейтинг	Оценка
1. Влияние поставщиков	0,1	2	0,3
2. Влияние потребителей	0,1	4	0,4
3. Влияние товаров-заменителей	0,05	5	0,25
4. Уровень конкуренции	0,07	3	0,21
5. Уровень и тип регулирования со стороны государства	0,17	2	0,34
6. Влияние социально активных групп населения	0,03	2	0,06
7. Отношение общества к отрасли	0,04	2	0,08
8. Скорость технологических нововведений	0,12	5	0,7
9. Отношение финансовых организаций к отрасли	0,08	5	0,5
10. Темпы роста	0,04	4	0,16
11. Прибыльность	0,2	4	0,5
Всего:	1		3,5

Проведя оценку показателей, мы можем сказать, что отрасль имеет уровень привлекательности выше среднего. Поэтому предприятие  может взять на себя корректировку стратегии развития и роста для захвата большей части рынка сферы реализации продукции, а именно:

· Создать на предприятии отдел маркетинга(отдел логистики);

· Провести ряд рекламных мероприятий;

· Установить (наладить, подкрепить) связи и рабочие отношения с предприятиями-закупщиками, дабы наглядно продемонстрировать преимущества работы с нашим предприятием.