2020-01-14
1300
Расчет потребности в ОС производится как при создании нового предприятия, так и при функционировании действующего, т.к. ОС обосновывают выпуск и реализацию продукции. Применительно к действующему предприятию решение об увеличении объема производства можно принять двумя путями:
1. Повысить уровень использования действующих ОФ;
2. Увеличить стоимость ОФ за счет ввода новых.
Для того чтобы ввести новые ОФ на предприятии необходимо провести анализ, например, рассчитать такой показатель как фондоотдача. Выявляются резервы роста ОФ в плановом периоде, и определяется уровень этого показателя с учетом выявления резервов.
Для более точного и детального определения потребности в ОС на запланированный ВП анализируется показатель ФЕ. Для каждой стадии производственного процесса определяется прямая, косвенная удельная ФЕ.
· Прямая удельная ФЕ единицы продукции – это стоимость ОС, подразделений непосредственно участвующих в процессе создания изделий.
· Косвенная удельная ФЕ – это стоимость ОС приходящихся на каждую единицу продукции тех подразделений, которые способствуют созданию продукции (стоимость цеха).
· Полная удельная ФЕ единицы продукции – сумма прямой и косвенной удельной ФЕ.
Зная удельную ФЕ единицы продукции и запланированный объем её производства в натуральном выражении можно определить необходимую величину ОС.
Исходя из величины ОС, норм амортизации и способа её начисления определяют величину амортизационных отчислений как важную составляющую затрат предприятия на производство продукции.
Лекция 6.10.2010
ТЕМА №6
Смета затрат на производство продукции.
При планировании затрат на производство и РП на основе разработанной системы норм и нормативов, а также с учетом определенной потребности в важнейших видах ресурсов, используется система показателей через которую по существу выражается и содержание плана затрат (бюджет затрат). Через систему показателей выражаются как общие задачи предприятия, так и степень их реализации. В силу этого разработка показателей и их использования должны отвечать ряду требования.
1. Соответствовать целям и задачам предприятия;
2. Обеспечивать оптимальное сочетание централизованного планового руководства с хозяйственной самостоятельностью структурных подразделений;
3. Обеспечивать единство и комплексность планирования по всем уровням управления;
4. Материальная заинтересованность в повышении эффективности производства;
5. Соответствовать методам и технике бухгалтерского и статистического учета и отчетности.
Разработанная система показателей используется для:
1. Обоснования плановых заданий как в целом по предприятию, так и по отдельным структурным подразделениям;
2. Для анализа и контроля выполнения плана;
3. Для оценки результатов деятельности структурных подразделений, работников, а также реального состояния объекта.
4. Для сравнения фактических результатов с запланированными, что служит основанием для материального поощрения, либо наказания работников структурного подразделения.
С использованием системы показателей разрабатываются перспективные, текущие и оперативно-производственные планы предприятия.
С помощью стратегического планирования определяется текущее планирование, которое реализуется через оперативно-производственное, т.е. уточняется задание текущего плана на более короткий период (месяц, декада, смена, час), а также по отдельным производственным подразделениям (цех-участок, бригада - рабочее место).
Планирование обеспечивает доведение планового задания предприятия до его непосредственных исполнителей.
Разработка текущего плана начинается с подразделения. Решение задач поставленных перед структурными подразделениями требует наличие соответствующих ресурсов для их реализации, что и находит отражение в сметах затрат.
Подразделения составляют заявки на необходимые затраты, обосновывают и защищают перед руководством предприятия и несут ответственность за соблюдение бюджетных ограничений, т.о. выступая центрами затрат.
На практике широкое распространение получило разделение центров возникновения затрат (цеха, подразделения непосредственно использованного ресурса) и служб отвечающих за приобретение необходимых ресурсов.
Службы могут иметь два бюджета:
1. Отдел материально-технического снабжения – этот отдел разрабатывает свой организационный бюджет, в котором планируются собственные расходы, величина их в данном бюджете незначительна, но поскольку через это подразделение проходят все средства на закупку материально-технических ресурсов, то формируется и функциональный бюджет (бюджет закупок) расходы, которого далее распределяются по центрам затрат. На основе бюджетов затрат подразделений разрабатывается общая смета затрат по предприятию.
2. Бюджетирование по проектам - второй подход по формированию бюджетов, характерный для предприятий работающих позаказно. В данном случае по каждому крупному проекту формируется бюджет, включающий расходные и доходные части. Ответственность за исполнение бюджета несет руководитель проекта. Бюджеты проектов сводятся в общий бюджет, включая данные по вне проектным доходам и расходам предприятия. Такой подход позволяет анализировать эффективность каждого проекта. При использовании бюджетного планирования достигается тесная увязка сметы затрат с другими разделами плана, осуществляется группировка затрат по одному из важнейших экономических обоснований признаков по признаку возникновения.
