Стратегия интенсивного роста
Стратегии роста
Общая характеристика
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Ее разработка включает в себя 4-рекомпонента:
1) Географический вектор роста – определяющий направление и масштаб будущих областей деятельности;
2) Конкурентное преимущество, которое будет проявляться в различных областях деятельности;
3) Синергизм;
4) Стратегическая гибкость (за счет деятельности в различных областях).
Все многообразие корпоративных стратегий сводятся к четырем видам:
1. Стратегия роста (наступательная);
2. Стратегия стабилизации (наступательно-оборонительная);
3. Стратегия выживания (оборонительная);
4. Стратегия сочетания.
Стратегия роста – увеличение производства путем проникновения и захвата новых рынков; реализуется динамично развивающихся отраслях и сегментах рынка.
Рост может быть как внешним (в форме вертикального и горизонтального роста) выражающегося в виде борьбы за увеличение или сохранение своей рыночной доли, так и внутреннем (расширение ассортимента, активная маркетинговая политика, инновации и т.д.).
|
|
Если производство занимает прочие рыночные позиции имеет стабильное развитие и в качестве цели выбирает рост рынков сбыта, прибыли и капитала, то существует 3 стратегических направления:
1) интенсификация существующих возможностей;
2) объединение целей с другими производствами;
3) выход в другие сферы бизнеса, не связанные с основной деятельностью.
В соответствии с этими направлениями выделяют следующие стратегии роста:
- интенсивность роста;
- интегрированного роста;
- диверсифицированного роста
Её разновидности представлены в матрице И. Ансоффа «Товар - Рынок»
Товар Рынок | Старый | Новый |
Старый | Стратегия глубокого проникновения на рынок (рост рыночной доли) | Стратегия развития товара (расширение номенклатуры) |
Новый | Стратегия развития рынка (расширение его границ) | Стратегия диверсификации |
Усредненная вероятность успеха:
- рост рыночной доли – 25-30%;
- развитие рынка – 20%;
- развитие товара – 25-30%;
- диверсификация – 0-5%;
Название стратегии | Суть стратегии | Перспектива реализации | Коммерческий риск | Основное направление | Стратегические перспективы маркетинговых решений |
1. Стратегия глубокого проникновения на рынок | Рост продаж, увеличение доли рынка предприятия за счет существующих товаров и рынков по направлениям: увеличение спроса за счет существующих потребителей; увеличение сбыта за счет привлечения новых потребителей. | краткосрочная | Низкий | Реклама затрат на продвижение товара | Повышение уровня сервиса, активизация рекламной деятельности, развитие сбытовой сети, стимулирование сбыта, снижение затрат производства. |
2. Стратегия развития рынка | Внедрение существующих товаров на новые рынки сбыта путем выхода на новые сегменты, включая и территориальные. | долгосрочная | Высокий | Затраты на исследования рынков сбыта | Выявление новых способов и сфер использования товаров, освоение новых территориальных рынков |
3. Стратегия развития товара | Разработка нового товара для существующего сегмента рынка путем усовершенствования существующего товара | долгосрочная | Высокий | Усовершенствов. товара, реклама. | Расширение функциональных качеств товара, создание новых моделей и расширение ассортимента. |
Стратегия интегрированного роста – предполагает рост сбыта и прибыли в следствии объединения компаний с поставщиками, торговыми посредниками или конкурентами.
|
|
Выделяют:
а) прямая интеграция (производитель → торговый посредник), предприятие присоединяет такие функции торгового посредника, как сбытовая сеть, каналы сбыта, транспортная сеть, сервисное обслуживание.
Основная мотивация выбора данной стратегии – обеспечение контроля за сбытом продукции и желание лучше узнать потребителей.
б) обратная интеграция (производитель→ поставщик) – устанавливается контроль над источниками сырья.
Цель – защита стратегически важных источников сырья, доступ к новым технологиям, удешевление продукции за счет цен на сырье, создание входных барьеров в отрасль и увеличение влияния на конкурентов. Однако такая интеграция ведет к высоким барьерам выхода из отрасли.
в) вертикальная интеграция (поставщик→ производитель→ торговый посредник). Это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска существующего продукта по ступенях до и после производственного процесса.
г) горизонтальная интеграция (производитель→ производитель в рамках одной отрасли), т.е. объединение конкурентов.
Цель – усиление позиций предприятия в отрасли путем поглощения конкурентов или установление контроля над ними. Позволяет достичь экономии на масштабе производства, исключить опасность в конкуренции, географически расширить рынок.
Стратегия диверсификации предполагает выход предприятия в новые для него сферы бизнеса.
Применима, если:
- рынки оказались в состоянии насыщения или сокращения спроса;
- есть свободные финансовые ресурсы;
- новый бизнес может вызвать экономический эффект за счет лучшего использования оборудования, сырья, кадров;
- антимонопольное законодательство не разрешает дальнейшее расширение существующего бизнеса в данной отрасли;
- обеспечен выход на новые рынки.
Виды диверсификации:
1. концентрированная или вертикальная – выход в новые сферы бизнеса, связанные в технологическом аспекте с существующим бизнесом. Соответствует понятию «экономия ширины», т.е. касается продуктов, не конкурирующих на рынке между собой. Распространена в области исследований сельского хозяйства, транспортных услуг.
2. горизонтальная – выход в новые сферы бизнеса, которые связаны с удовлетворением потребностей, существующих потребителей.
3. конгломератная – выход в новые сферы бизнеса, которые не связаны не существующей технологией не существующими потребителями. Цель – не укрепление конкурентных позиций, а обеспечение концентрации и равновесия финансовых ресурсов.
Диверсификация и интеграция осуществляется следующими способами:
1) поглощения конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретение контрольного пакета акций) происходит между организациями разных размеров, может носить как дружественный, так и враждебный характер.
|
|
2) слияние – объединение приблизительно на равноправных началах в рамках единой организации. Заключается между предприятиями, близкими по размеру и носит дружеский характер.
3) совместные предприятия (СП) – объединение предприятий или организаций разных стран для организации совместного проекта.
Для корпорации стран с развитой экономикой характерны 1 и 2-ой подходы при формировании стратегии роста.
Основные формы объединений
Совместная собственность
нет | есть |
Альянсы и стратегические союзы | Концерны |
Самостоятельные предприятия | Корпорации |
Производственная
кооперация есть
нет