Поведенческие подходы в изучении лидерства

В качестве примеров исследований с позиций поведенческих подходов, "азьщаемых также подходами с позиции типов* поведения, можно привести Следования по лидерству в университетах штатов Айова, Огайо и Мичиган, и _г_!!^^е____^11с^^е'^{аования по} лидерству, проведенные за последние 30 лет,

"ОвгдениГлГ ^{Термином} ' ^вп<фвые примененным Вебером (Weber, 1922) в целях классификации особенностей «ров; он выделял традиционный, бюрократический и харизматический типы лидеров. используют основы, заложенные данными фундаментальными исследованиями начального периода (Yukl, 1994).

Такого рода бихевиористские подходы, которые в процессе исследования акцентировали различия в поведенческих характеристиках эффективных и неэффективных лидеров, основывались на том, что на эффективность лидерства влияют не столько качества лидера, сколько его поведение в отношении членов организации, а поскольку изменить поведение сравнительно легче, они сами послужили основой для утверждений о возможности выработки качества лидера.

Исследовательская группа по проблемам лидерства университета штата Айова, состоявшая из К. Левина, Р. Липпита и Р. Уайта (К. Lewin, R. Lippit & R. White, 1939), последовательно осуществляя в состоящем из тинэйджеров школьном клубе руководство лидеров трех типов (авторитарного, демократичного и придерживающегося невмешательства), пришла к следующим выводам относительно степеней предпочтения данных типов.

При сопоставлении трех типов лидерства, выделенных на основе различий в стилях поведения при принятии решения (Rue & Byars, 1983), по мере приближения к придерживающемуся невмешательства типу степень предпочтения является высокой, но при этом требуется высокая степень зрелости членов организации; при занимающем промежуточное положение демократичном типе достигаются наилучшие практические результаты, тогда как по мере приближения к авторитарному типу, являющемуся наиболее нежелательным, требуется наименьшая степень зрелости членов организации. Левин и др. (Lewin, 1939), выработав данную модель типов лидерства, открыли эффект повышения морального духа при демократичном лидерстве и повышения производительности при лидерстве авторитарном.

Данные исследования успешно продемонстрировали, что в целом демократичному типу лидерства отдаются наибольшие предпочтения, но. не смогли прояснить взаимосвязь данного типа с другими критериями, например.

производительностью труда. Данная классификация трех стилей лидерства в дальнейшем была подтверждена и другими учеными (Bass, 1960; Mclver, 1947; McGregor, 1960) и по сей день является наиболее универсальной.

Рабочая группа по лидерству университета штата Огайо, сформировавшись вокруг таких психологов, социологов и экономистов, как А. Гальпин, Б. Винер, Шартке и др., в течение 20 лет проводила в данной области междисциплинарные исследования (Cunningham, 1982). Она разработала Анкету описания поведения лидера (Leader Behavior Description Questionnaire: LBDQ), состоящую из 150 пунктов, по которым производится описание поведения лидера, и с помощью данной анкеты проводила опросы среди подчиненных относительно стилей поведения вышестоящих лиц. В дальнейшем Стодгилл (Stodgill) опубликовал сокращенный вариант данной анкеты, который наиболее широко используется во всем мире в качестве инструментария исследований в данной области (Northhouse, 1997). Исследователи констатировали наличие двух стилей поведения: внимательное поведение (ориентация на взаимоотношения) и поведение, мотивируемое результатом (ориентация на задачи). Внимательное поведение означает стиль лидерства при теплом, человечном отношении к подчиненным, принятии их человеческих нужд и заботе о них. Данный стиль характеризуется такими пунктами, как «он прислушивается к проблемам подчиненных», «в важных вопросах перед принятием мер он советуется с подчиненными», «он выслушивает личные просьбы подчиненных» и т.п. Напротив, мотивируемое результатом поведение означает внесение структурированности и четкости в собственное поведение и поведение подчиненных в интересах достижения Целей.

Поведение лидера может быть описано через сочетание этих двух стилей, ^пРи высокой степени мотивации результатом производительность в косрочном плане повышается, однако она при этом может также и ^и*аться вследствие низкого морального духа, прогулов и высокой текучести кадров. Напротив, лидер с высокой степенью внимательного типа поведения, повышая степень удовлетворенности работой у своих подчиненных, всегда преуспевает в повышении производительности (Cunningham, 1982). Если исходить из результатов последних исследований, выясняется, что внимательный стиль поведения является единственным стилем, при котором проявляются удовлетворенность подчиненных работой и последовательность во взаимоотношениях (Cathcart, Samovar & Henman, 1996), а другие исследования установили, что последовательная взаимосвязь между ориентированным на результат и внимательным стилями поведения почти не проявляется (Коппап, 1966).

Данные исследования имеют большое значение, так как используются анкеты, прошедшие проверку достоверности и адекватности, однако при этом отмечается и проблема различного рода ошибок, которые могут возникать вследствие чрезмерной зависимости только от анкетирования (Uleman, 1991). Эти исследования в дальнейшем повлияли на создание Блейком и Моутоном (Blake & Mouton, 1964) теории решетки управления.

Катц, Маккоби и Морзе (Katz, Maccoby & Morse, 1950) из Центра исследований лидерства университета штата Мичиган осуществили второе по масштабам исследование по лидерству с позиций поведения лидера, предприняв при этом попытку выработки новых по сравнению с имеющимися подходами. Так, они выбрали метод непосредственного сопоставления поведения эффективного и неэффективного руководителей. Данное исследование, проходившее почти в тот же период времени, что и исследования в университете штата Огайо, было направлено на выявление корреляций между поведением лидера, процессами в группе и результатами ее деятельности, однако в его фокусе находился вопрос о том, какой тип лидерства способствует улучшению результатов деятельности группы. Результаты исследования заключались в выявлении двух типов поведения лидера: ориентированного на сотрудников (аналог «внимательного поведения» в исследования"

университета штата Огайо) и ориентированного на производство (аналог «мотивируемого результатом поведения» в исследованиях университета штата Огайо), а также в выделении двух измерений, существующих внутри каждого _из этих типов. Таковыми двумя измерениями внутри ориентированного на сотрудников типа являются «поддержка со стороны лидера» и «развитие взаимодействия», а внутри типа, ориентированного на производство, -«акцентирование целей» и «продвижение работы».

Отличие исследований университета штата Мичиган от исследований университета штата Огайо заключается в том, что ориентированные на сотрудников или производство типы лидерства являются взаимно независимыми и противоположными: один лидер может иметь любую из ориентации, но не обе одновременно. Еще одна важная заслуга более поздних исследований Мичиганского университета заключается в выявлении того обстоятельства, что «акцентирование задач», «продвижение работы», «поддержка» и «развитие взаимодействия» осуществляются не только лидером, но в значительной степени - и коллегами подчиненных. Далее, подобно тому как поведение лидера влияет на результаты и степень удовлетворенности работой, на данные результаты влияют также условия и среда, в которой находятся лидер и подчиненные. Данные исследования имеют связь с обсуждавшимися позднее «ситуационными подходами».

В ходе данных исследований было выяснено, что эффективность лидера, в конечном счете, определяется производительностью группы подчиненных, а также были выявлены взаимосвязи ориентированного на сотрудников типа лидерства с высокой производительностью и удовлетворенностью сотрудников Работой, а ориентированного на производство типа - с низкой производительностью и низкой степенью удовлетворенности работой.

Бауэрз и Сишор (Bowers & Seashore, 1966), предложив теорию Уяснения эффективности управления, дали глубокое объяснение достижений исследований, проведенных в университетах штатов Огайо и Мичиган. Они выявили следующие четыре категории поведения лидера:

1. Поддержка: поведение, пробуждающее у другого человека осознание собственной ценности и значимости.

2. Развитие взаимодействия: поведение, способствующее формированию тесных и вызывающих взаимную удовлетворенность отношений между членами группы.

3. Акцентирование целей: поведение, вызывающее стремление к достижению групповых целей или выдающихся результатов работы.

4. Продвижение работы: деятельность по повседневному планированию, регулированию и выработке планов, а также поведение, способствующее достижению целей путем предоставления оборудования, материалов и технологий.

В фокусе данного исследования находилось понимание взаимосвязей между поведением лидера и результатами работы группы, рассматривались различия между эффективным и неэффективным лидерами при разделении поведения лидера на три типа: ориентации на задачи, ориентации на взаимоотношения и ориентации на участие, однако и здесь не было получено результатов, которые характеризовались бы последовательностью.

На первоначальном этапе исследователи пытались найти всегда соответствующий любой ситуации эффективный стиль лидерства в рамках теории лидерства и теории поведения, но им это не удалось. Многие исследователи выдвинули утверждения, согласно которым эффективность лидера зависит от его способности адаптировать стиль собственного лидерства к ситуации (Reddin, 1967; Tannenbaum & Schmidt, 1958; Fiedler & Chemers, 1984). Данные концепции послужили основой ситуационных теорий лидерства. К категории ситуационных теорий принадлежат теория соответствия ситуации Фидлера (Fiedler, 1967), модель путей и целей Хауса (House, 1971), теория

нормативного лидерства Врума и Еттона (Vroom & Yetton, 1973) и модель многократных взаимосвязей Юкля (Yukl, 1981).

Особенность ситуационных теорий заключалась в попытках выяснения зависящих от ситуации относительных различий в эффективности на основе предположения о том, что определенная форма лидерства не является эффективной во всех ситуациях, а ее эффективность определяется наличной ситуацией. Данный подход заслуживает внимания, так как он вводит понятие относительности в исследования по лидерству.

Одна из самых ранних и наиболее широко известных ситуационных моделей была разработана Фредом Э. Фидлером (Fiedler, 1967). Фидлер разработал оценочную шкалу LPC, (Least Preferred Co-worker, наименее предпочитаемый коллега), которая классифицирует иерархию мотивации лидера как ориентированную на задачи или ориентированную на взаимоотношения в зависимости от наличия человеческой заботы о коллеге, с которым меньше всего хотелось бы работать вместе. Ориентированное на задачи поведение сходно с мотивированным задачами поведением, а ориентированное на взаимоотношения поведение сходно с внимательным типом поведения в исследованиях университета штата Огайо.

В основу шкалы LPC положен следующий вопрос: «Насколько Вы уважаете коллегу, с которым меньше всего хотели бы работать вместе?» Фидлер полагал, что результаты измерений по данной шкале имеют взаимосвязь с результатами работы группы. Иными словами, при выполнении определенной задачи выявляется человек, работать вместе с которым наиболее сложно, и те, кто негативно оценивает такого человека, относят к категории ориентированных на задачи людей, придающих значение успешному ^выполнению задачи. Напротив, те, кто дает положительную оценку человеку, с °^торым труднее всего работать вместе, относятся к категории Риентированных на взаимоотношения людей, придающих значение ^ел°веческим отношениям (Fiedler & Chemers, 1974; Rice, 1978). Отличие теории соответствия ситуации от исследований университета штата Огайо заключается в том, что в исследованиях университета штата Огайо подчиненным предлагалось высказываться о поведении своего лидера, тогда как в теории соответствия ситуации, напротив, сам лидер описывал собственное поведение. Далее, модель соответствия ситуации Филлера предусматривает, что поведение лидера не всегда остается одним и тем же, а изменяется в соответствии с ситуационными переменными. В качестве ситуационных переменных использовались следующие: «взаимоотношения между лидером и подчиненными» (является наиболее важной, так как при хороших взаимоотношениях лидер осуществляет большее влияние), «структура задач» (означает структуризацию, возникающую по мере стандартизации продукта и рабочих процедур и облегчающую контроль со стороны лидера; является второй по важности переменной), «должностная власть» (означает должностные полномочия лидера поощрять и наказывать подчиненных на основе оценки результатов их работы; с возрастанием должностной власти повышается способность контроля. Из трех переменных данная имеет наименьшее влияние.

Эти переменные определяют то, будет ли лидер благожелательно настроен по отношению к ситуации и будет ли он ее контролировать (Konnert & Augenstein, 1990). При хороших взаимоотношениях между лидером и подчиненными задачи ясно определяются, а лидер осуществляет большую должностную власть и описывает данную ситуацию как благоприятную. Напротив, при неровных взаимоотношениях между лидером и подчиненными отсутствует четкое структурирование задач, а должностная власть лидера ослабевает, данная ситуация описывается как неблагоприятная. Согласно утверждениям Фидлера, при низкой сумме баллов LPC (при ориентации на задачи) эффективность наблюдается как в благоприятной, так ^и неблагоприятной ситуации. Это объясняется тем обстоятельством, что как крайне благоприятная, так и крайне неблагоприятная ситуации являются

простыми, поэтому им в большей степени соответствует обладающий простым характером (отрицательно оценивающий не любящих его подчиненных) лидер. Напротив, при высокой сумме баллов LPC (при ориентации на взаимоотношения) эффективность будет проявляться в изменчивых ситуациях со средними уровнями неопределенности и контроля. Иными словами, сложной ситуации более соответствует лидер с непростым характером (который не оценивает отрицательно не любящих его подчиненных). Следовательно, эффективность лидерства, в конечном счете, зависит от сочетания стиля лидерства и ситуации. Лидеры одного и того же стиля не могут действовать эффективно во всех ситуациях.

Нельзя сказать, что модель соответствия ситуации Фидлера не вызвала возражений. Каллагэн, Флинор и Кнадсон (Callahan, Fleenor & Knudson, 1986) указывают на следующие ограничения модели соответствия ситуации: «Хотя модель Фидлера верифицировалась и получала поддержку в различных ситуациях, различные группы исследователей критикуют ее с различных точек зрения. Одна из проблем заключается в том, что содержание описания стиля лидерства определяется эмпирически, на основе неточных методов. Фидлер выводит стили лидерства из самооценки лидеров на основании шкалы LPC. Шкалу LPC критикуют начиная с ее психометрических аспектов и кончая |зможностями ее применения к реальной ситуации в организации».

Другой проблемный пункт модели Фидлера заключается в чрезмерном упрощении классификации факторов среды и влияния лидера. Здесь нет необходимости становиться авторитетами, знающими проблемы лидерства до самых мелочей. Например, должностная власть постепенно ослабевает, то же происходит и с влиянием лидера. Можно предположить то же самое и относительно прочих составляющих данной модели. Более того, предыдущие Следования в университете штата Огайо показали, что лидер может быть одновременно ориентирован и на задачи, и на сотрудников. Те же самые авторы, как бы отрицая вышеприведенные положения, приходят к следующим выводам: «Несмотря на наличие данных недостатков, модель соответствия ситуации Фидлера обладает приоритетными подходами и побуждает менеджеров в первую очередь попытаться соединить классификацию ситуаций с классификацией стилей лидерства. С данными подходами менеджеры получают основу, позволяющую учитывать особенности ситуации и стили лидерства, которые выглядят соответствующими данной ситуации».

Естественно, что вокруг модели Фидлера идут нескончаемые споры. Согласно многочисленным результатам проведения метаанализа (Peters, Hartke & Pohlmann, 1985; Strube & Garcia, 1981; Vecchio, 1983), модель соответствия ситуации Фидлера позволяет предположить, какие типы лидера будут эффективны в определенной ситуации. Данная теория, выявив, что определенная организационная среда оказывает столь же большое влияние на успех или неуспех лидера, сколь и он сам (Hanson, 1979), внесла решающий вклад в осознание того обстоятельства, что среда оказывает большое влияние на эффективность лидерства.

Теория путей и целей, разработанная Р.Хаусом из университета Торонто, очень многое заимствовала из теории ожиданий и теории мотивации. Данная теория считает основным объектом исследования эффект, оказываемый «конкретным поведением лидера» на мотивацию и степень удовлетворенности подчиненных сотрудников. «Конкретное поведение лидера» здесь означает поведение, заключающееся в обещании предоставить подчиненным желаемое вознаграждение при одновременном указании путей, позволяющих получить данное вознаграждение. Теория путей и целей подчеркивает корреляцию межДУ стилем лидера, качествами подчиненных и деловой средой. Само названи «теория путей и целей» объясняется тем, что данная теория рассматривает, какое влияние оказывает лидер на восприятие подчиненными сотрудниками целей работы, собственных индивидуальных целей и путей, избираемых для и"

достижения. Здесь Хаус (House, 1971) дает следующее пояснение: «Осуществляемая лидером функция мотивации заключается в том, чтобы при выполнении подчиненными сотрудниками работы и достижении ими целей повышать вознаграждение, прояснять и облегчать пути, ведущие к получению вознаграждения, одновременно устранять препятствия и опасные факторы и повышать степень индивидуальной удовлетворенности в процессе выполнения работы».

Смысл данной концепции состоит в том, что подчиненные будут действовать так, как желает лидер, если они знают метод достижения предложенных лидером целей и при этом знают пути к достижению целей индивидуальных. Данная теория основывается на теории ожиданий, которая происходит от теории мотивации.

С другой стороны, чтобы судить о соответствии между средой и стилем лидерства, лидер должен изучать среду, по результатам чего выбрать один из четырех стилей лидерства для мотивации подчиненных на достижение целей.